Tidsforbruget ved bestyrelsesarbejde

Tidsforbruget ved at være formand for en bestyrelsen er to til tre gange højere end ved at være ordinært medlem. Ud over økonomiopfølgning og budget er temaerne, som bestyrelsesmedlemmerne bruger tiden på, primært afhængig af, om der aktuelt er fusioner, store byggesager eller lederudskiftning i virksomheden, viser interviews med tre bestyrelsesmedlemmer og to bestyrelsesformænd foretaget af Pluss Leadership i februar 2013.

De interviewede ordinære bestyrelsesmedlemmer bruger 50-130 timer om året på bestyrelsesarbejdet, mens formændene bruger 200- 400 timer.

De interviewede angiver et højere tidsforbrug, end formændene for gymnasieskolerne angav i en internetspørgeskemaundersøgelse gen­nemført af Gymnasiernes Bestyrelsesforening i 2010. I denne under­søgelse angav godt halvdelen af bestyrelsesformændene et tidsforbrug mellem 50 og 100 timer og en fjerdedel mellem 100 og 200 timer. Forskellen i tidsforbrug mellem de to undersøgelser kan forklares ved dataindsamlingsmetoden.

I de personlige interviews gennemført af Pluss Leadership fik de interviewede tid til at opliste opgaverne og sætte tid på. De fleste blev overraskede over, hvor meget tid de faktisk bruger. Hertil kommer, at arbejdsopgaven med at overvåge og være repræsentant for virksom­heden som hovedregel ikke indgik i de interviewedes umiddelbare tanker om bestyrelsestidsforbrug – selvom det fylder rigtigt meget og er rigtigt vigtigt. Så selvom en stikprøve på fem personer ikke er repræsentativ, giver den nok et nogenlunde rimeligt indblik i tidsfor­bruget ved bestyrelsesarbejdet.

Tidsforbruget fordeler sig jævnt mellem de interviewede

Tidsforbruget fordeler sig nogenlunde jævnt blandt de interviewede med en fjerdedel på bestyrelsesmøder og seminarer, en fjerdedel på mødeforberedelse og halvdelen på opgaver mellem møderne. Bestyrelserne mødes i en fast årlig cyklus med 4-5 ordinære møder

af 2-3 timers varighed. De ordinære møder har primært fokus på opfølgning suppleret med 1-2 bestyrelsesseminarer af 1-3 dages varig­hed med fokus på udvikling. Herudover har formanden efter behov et betydeligt antal møder med direktøren – op til to gange om måneden.

De interviewede er:

  • Bestyrelsesformand Flemming Lindeløv, Designmuseum Danmark
  • Bestyrelsesformand Nils-Georg Lundberg, Hjørring Gymnasium og HF
  • Bestyrelsesmedlem Niels-Ulrik Bugge Renosyd I/S
  • Bestyrelsesmedlem Torben Mørup, Rybners
  • Medarbejdervalgt bestyrelsesmedlem Betina Ransborg Nielsen, SoSu Fyn.

Kontrol og opfølgning tager tiden på bestyrelsesmøderne

En femtedel af bestyrelsestiden bruges på kontrol og opfølgning. Økonomi er fast punkt på dags­ordenen på alle bestyrelsesmøder – naturligvis mest ved godkendelse af henholdsvis regnskabet og budgettet. Procedurerne er imidlertid ret forskellige. På SoSu Fyn har man valgt at supplere bestyrelsen med økonomichefen, hvor han tager drøftelsen med de øvrige bestyrelsesmedlemmer direkte. I den anden ende har man i Designmuseum Danmark valgt, at revisionen mødes direkte med bestyrelsen uden direktøren, så der her er mulighed for at få en ufiltreret gennemgang af den økonomiske situation.

Udvikling sker på bestyrelsesseminarer af 1-3 dages varighed

Bestyrelsesmedlemmerne bruger ca. en femtedel af deres tid på udvikling. De overordnede visio­ner er på plads i de fem virksomheder, så i øjeblikket har udviklingstiltagene mere karakter af handlingsplaner. Hovedindsatsen på udviklingsområdet foregår på årlige seminarer.

Hos SoSu Fyn har ledelsen sammen med medarbejderne typisk udvalgt et aktuelt tema af mere overordnet karakter som grundlag for deres årlige et døgns-seminar. Her ligger et grundigt udarbejdet materiale, som giver anledning til at komme i dybden på det valgte område og træffe konkrete beslutninger, der umiddelbart kan omsættes i praksis. I den anden ende af skalaen har Designmuseum Danmark valgt at have et stort seminar hvert fjerde år. Her fastlægger bestyrelsen målene for de kommende fire år, så ledelsen har nogle klare pejlemærker at gå efter, og bestyrelsen kan følge op på, om ledelsen leverer i overensstemmelse hermed. I Rybners har man endnu ikke afholdt bestyrelsesseminarer. „Vi står midt i en reel fusion af et alment gymnasium og et handelsgymnasium kombineret med et kæmpe byggeri til 130 mio. kr., så der er virkeligt meget at tage stilling til. Men samtidig skal vi også have fundet vores ben på bl.a. fagudbuddet, der har min store interesse. Vi har mulighed for at udbyde helt unikke faglinjer med fag fra både det almene gymnasium og handelsgymnasiet, men vi mangler at få skabt nogle strate­gisk gennemarbejdede pejlemærker. Det kunne være et oplagt tema for et bestyrelsesseminar, men kræfterne er ikke til det lige nu,“ siger bestyrelsesmedlem Torben Mørup, Rybners.

Resultatkontrakten er anledningen til at prioritere

På bl.a. Hjørring Gymnasium og HF bruger bestyrelsen og bestyrelsesformanden mange ressour­cer på at få sammensat den rigtige resultatkontrakt med rektor.

„I resultatkontrakten skal vi prioritere vores ønsker og gøre dem målbare. Derfor bliver diskus­sionerne om, hvordan vores visioner konkret skal udmøntes, og hvor ambitiøse vi skal være, meget konkrete, og dermed kommer vi rigtig i dybden med, hvad vi vil med vores gymnasium,“ siger formand Nils-Georg Lundberg, Hjørring Gymnasium og HF. Ligeledes giver evalueringen af sidste års kontrakt anledning til mange principielle diskussioner.

Policybeslutninger tager meget tid med mellemrum

I gennemsnit fylder policybeslutninger 10 procent af bestyrelsestiden. Alle de interviewede fortæl­ler, at der i deres bestyrelsesperiode har været en eller flere store policybeslutninger. Sådanne policybeslutninger kræver i særdeleshed af formanden rigtig mange møder med virksomhedens ledelse, revision, finansiering, tekniske rådgivere etc. og et stort arbejde med at forberede bestyrel­sesmøderne.

„Da ministeriet besluttede at sælge bygningerne til os, skulle vi pludselig forholde os til, om vi ville købe dem eller bygge nyt. Og så skulle vi på lånemarkedet og her beslutte, hvilken risikoprofil vi ønskede. Det var beslutninger med vidtrækkende konsekvenser mange år frem, så vi skulle både forholde os til gymnasiets langsigtede udvikling og helt nære praktiske beslutninger på samme tid,“ siger bestyrelsesformand Nils-Georg Lundberg, Hjørring Gymnasium og HF.

I Esbjerg står Rybners midt i et kæmpe byggeprojekt til 130 mio. kr., der skal rumme de fusionere­de Esbjerg Handelsskole og Esbjerg Statsskole. „Her profiterer vi af, at bestyrelsen nu også rummer medlemmer med en forretningsmæssig baggrund fra den tidligere handelsskole, for de kan hurtigt sætte sig ind i de økonomiske forhold,“ siger bestyrelsesmedlem Torben Mørup, Rybners.

Overvågning fylder mest hos ordinære bestyrelsesmedlemmer

En lille halv time om ugen bruger bestyrelsesmedlemmerne på at læse og reflektere over nyheder i aviser, TV og radio, som har betyd­ning for den virksomhed, de er i bestyrelsen for. Tidsforbruget udgør i snit en femtedel af bestyrelsestiden, men for de ordinære medlemmer er det ca. en tredjedel og dermed her, de bruger mest tid. Bestyrelsesmedlemmerne siger samstemmende, at det er svært at sætte tid på overvågning, for det er en dimension ved at holde sig orienteret. At det alligevel giver mening at angive tidsforbruget, skyldes, at bestyrelseskasketten giver anledning til refleksion over, om og i givet fald hvad bestyrel­sen skal gøre, og dermed også et reelt arbejdselement i at være bestyrelsesmedlem.

„Lige nu fylder forslagene om ændrede arbejdstidsregler for lærerne rigtig meget. Vi drøftede på sidste bestyrelsesmøde, hvad det vil og skal betyde for vores gymnasium, hvis forslaget bliver en realitet,“ siger formand Nils-Georg Lundberg, Hjørring Gymnasium og HF.

„Når jeg læser i avisen, at eleverne på det konkurrerende gymnasium får højere eksamensgennem­snit end vores elever, tænker jeg, hvad er årsagen, skal jeg bede om en redegørelse fra direktøren, hvad betyder det for vores markedsføring…, og vi drøfter det, når vi mødes i bestyrelsen eller andre steder møder bestyrelsesmedlemmer,“ siger bestyrelsesmedlem Torben Mørup, Rybners i Esbjerg.

„Lige nu er alle nyhedsmedier fulde af budskaber om øget genanvendelse af affald og CO2 afgifter på brændsel. Når jeg læser sådanne nyheder, tænker jeg øjeblikkeligt på, om tiden er inde til, at vi skal udbygge RenoSyds kildesortering af affald, og om vi skal tænke nyt sammen med naboen Skanderborg-Hørning Fjernvarme, når vi skal i gang med at ombygge forbrændingsanlægget,“ siger bestyrelsesmedlem Niels-Ulrik Bugge, RenoSyd.

Organisering kræver mest tid ved direktørskifte

Magten til at hyre og fyre direktøren betyder, at bestyrelsen løbende skal vurdere ledelsens resultater og i yderste konsekvens finde en anden direktør. I gennemsnit fylder organisationsspørgsmål ca. 10 procent af bestyrelsestiden og relativt mest hos bestyrelsesformanden. Ingen af de interviewede har angivet ledervurdering som et selvstændigt emne, der har fyldt på bestyrelsens to-do-liste. Men to ud af de fem interviewede virksomhedsbe­styrelser har i seneste periode rekrutteret en ny leder. I ledervakuum må bestyrelsen træde til, så det er ikke kun processen med at afskedige og ansætte direktøren, som tager tid.

„I den periode, vi var uden direktør, var jeg på museet mindst en hel dag hver uge ud over min normale indsats som bestyrelsesformand,“ siger bestyrelsesformand Flemming Lindeløv, Designmuseum Danmark.

På Hjørring Gymnasium og HF deltog Nils-Georg Lundberg i jobbeskrivelsen for den nye vicerek­torstilling, og han deltog efter aftale med rektor i de endelige jobsamtaler inden ansættelsen. „Det var afgørende for os, at vicerektor kunne komplementere rektors faglige kompetencer og person­lige egenskaber, så lederkompetencerne bliver maksimeret. Og det er en opgave, vi som bestyrelse har ansvaret for, så derfor er det naturligt og gavnligt, at vi involverer os,“ siger bestyrelsesfor­mand Nils-Georg Lundberg, Hjørring Gymnasium og HF.

Den formelle kontaktopgave varetages af formanden

Alle bestyrelsesmedlemmer er ambassadører for deres virksomheder. De ordinære medlemmer er primært ambassadører i lokalområdet. Formanden varetager alle officielle repræsentations­opgaver over for bankforbindelser, sponsorer mv. Samlet er de ca. 10 procent af bestyrelsestiden bruges på kontakt til omverdenen. De ordinære bestyrelses­medlemmer har svært ved præcist at sætte tid på, for snakken i brugsen om den nye renovations­praksis eller de nye fagliner på gymnasiet er jo en almindelig del af samtalen, når man møder folk. Men af og til kræver det, at borger og virksomhed sættes i forbindelse med hinanden, eller man er som bestyrelsesmedlem nødt til at hente yderligere viden og vende tilbage – og så har det karakter af en arbejdsindsats.

Men det er formanden som den øverste ansvarlige for virksomheden, der påtager sig de officielle og formelle kontaktopgaver i forhandlinger og som medunderskriver på aftaler f.eks. i forbindelse med låneoptagelse. Ligeledes bruger nogle bestyrelsesformænd deres netværk og deres anderkend­te CV til at åbne døre i mange betydende situationer. „Jeg bruger 20 procent af min bestyrelsestid på at holde kontakt til fonde og andre, der kan bidrage til vores fortsatte udvikling. Hertil kommer ca. 5 procent af tiden på at holde kontakt til A.P. Møller og Hustru Chastine Mc-Kinney Møllers Fond til almene Formaal og Villum Fonden (VELUX), som har doneret meget store beløb til os,“ siger formand Flemming Lindeløv, Designmuseum Danmark.

Endelig varetages de rent repræsentative opgaver ved indvielser, jubilæer og andet også normalt af formanden.

Komunikado din Drupal CMS-udvikler

Dagens Dagsorden – Forum for Offentlige Bestyrelser – ejet af Pluss Knowledge
Tlf: 7026 5126 – H. H. Seedorffs Stræde 3, 4. tv., 8000 Aarhus C