Sytten direktører og bestyrelsesformænds håndtering af strategiske risici

Dagens Dagsorden belyser håndteringen af strategiske risici i offentlige virksomheder på baggrund af interviews af ca. 1 times varighed – suppleret med enkelte spørgeskemasvar – med 12 direktører/rektorer og 5 bestyrelsesformænd for forsyningsselskaber, uddannelsesinstitutioner og kulturinstitutioner

Jens Kristian Sommer
Redaktør
Dagens Dagsorden

Inspirationen til temaet om strategiske risici fik vi på Årets Offentlige Bestyrelseskonference 2015. Her blev det klart, at afdækning af og strategilægning i forhold til strategiske risici er det nye tema, som optager bestyrelserne i private virksomheder. F.eks. har bankerne tidligere levet af rentemarginaler, men nu, hvor renten er negativ, har de måttet finde nye indtjeningsmuligheder.

Det blev også klart, at bestyr-elsen i større private virksomheder arbejder med den strategiske risikoafdækning og tilhørende strategilægning ud fra, at bestyrelsen har den helt grundlæggende indsigt i og viden om virksomhedens forretningsmodel.

De strategiske risici i selvejende institutioner og offentligt ejede virksomheder er måske nok anderledes end i private virksomheder, men der er ikke grund til at antage, at risiciene er mindre. Derfor finder vi det interessant at belyse bestyrelsens håndtering af de strategiske risici og direktionernes servicering af bestyrelserne i forhold til denne opgave.

Vi har i en årrække evalueret og rådgivet museer, teatre og oplevelsesinstitutioner om organisation, ledelse og udvikling.  Herudfra er det vores vurdering, at strategisk risikostyring i dag har en begrænset plads i institutionernes bevidsthed,” siger chefkonsulent og kulturekspert Lene Bak, Pluss Leadership og fortsætter: De lokale og mellemstore teatre rundt om i landet er generelt dygtige til økonomistyring og faglig ledelse, og vi ser en markant øget fokus på PR, synlighed og publikumsstatistik. Men egentlig risikostyring foregår i høj grad intuitivt. Det samme gælder de statsanerkendte museer.  De seneste år har museerne fokuseret på kvalitetsudvikling og organisatorisk professionalisering, men vi forventer, at en mere systematisk risikostyring kommer på deres ledelsesmæssige dagsordener de kommende år”.

Kvalitative interviewresultater

Alle direktører/rektorer havde på forhånd fået tilsendt et spørgeskema, hvor de blev bedt om at udpege de strategiske risikotemaer, som de arbejder med, og kvantificere omfanget af deres arbejde. Identifikationen af de strategiske risici voldte ikke besvær. Derimod kunne de færreste kvantificere arbejdsindsatsen, fordi informationsindsamling – og til dels analyser – af strategiske risici foregår hele tiden, uden at de af den grund fylder hele dagen, og i den måde, man arbejder på, indgår analyser/afdækning af strategiske risici som et integreret forløb i forhold til strategiske indsatser for at imødegå dem. Og ofte sættes de strategiske risici på dagsordenen som følge af udefrakommende begivenheder – en finanslov, en sektorlov/analyse, en uddannelsesreform etc. etc., hvor der både er her-og-nu elementer og langsigtede risici/muligheder.

Derfor kom interviewene i langt højere grad til at dreje sig om de strategiske risicis betydning for den enkelte institution ellervirksomhed og rollefordelingen mellem direktør og bestyrelse.

For 3-4 år siden kom begrebet 'strategisk risikostyring' mere på dagsordenen i de største forsyningsvirksomheder, og det har hastigt spredt sig til hele branchen. De kommende år forventer vi en hastig udvikling i brugen af egentlige risikostyringsmodeller, som understøtter såvel investeringsbeslutninger og beredskab som hele økonomistyringen. Styringsmodellerne kan være med til at give overblikket over de stadigt større og mere komplekse anlægsinvesteringer, sektorerne står over for. Samtidig er modellerne en hjælp til den nødvendige effektivisering, som det stadigt snævrere økonomiske råderum kræver,” siger statsautoriseret revisor Søren Peter Nielsen, EY, der igennem de sidste femten år har specialiseret sig i at rådgive direktioner og bestyrelser i forsyningsvirksomheder om såvel fusioner og organisatorisk setup som løbende sparing og revision.

Analysedesign

Med forbehold for det spinkle datagrundlag, tegner der sig et mønster i, hvor meget de forskellige strategiske risici fylder på direktørens og bestyrelsens dagsorden, og hvordan datagrundlaget er fremkommet. Dette mønster illustrerer vi i de tre nedestående tabeller.

De sidste 2-3 år er uddannelsesinstitutionernes fokus på strategisk risikovurdering blevet skærpet betydeligt. Den demografiske udvikling, de omskiftelige vilkår på arbejdsmarkedet og virksomhedernes efterspørgsel efter kompetencer, samt reformerne, har betydet, at ingen uddannelsesinstitutioner om få år kan overleve ved at gøre det, de gør i dag. Så de analyserer på elevgrundlaget årene frem, de overvejer nye organisationsformer og digitale løsninger i undervisningen, og de tager pejling på, hvad andre skoler gør. De bruger rigtig megen tid på at analyse og drøfte, hvordan de bedst positionerer sig i det samlede institutionslandskab,” siger direktør Jørgen Ulrik Jensen, Pluss Leadership, som gennem årene har bistået mange uddannelsesinstitutioner og deres bestyrelser med strategiudvikling.

Lovgivning/politiske trusler/muligheder er den dominerende strategiske risiko

Stort set alle oplever, at rammerne for virksomhedernes/institutionernes udfoldelse er detailstyret af lovgivning (og lokalpolitiske beslutninger), og langt de fleste er afhængige af offentlige tilskud – eller offentlig takstregulering. Undtagelsen herfra er museerne, som har rimeligt frie rammer til at drive deres institutioner, og selvom de alle får offentlige tilskud, så udgør fonde og egne driftsindtægter for tre ud af fire langt hovedparten af indtægterne, så det aktuelle ”omprioriteringsbidrag” er ikke livstruende.

Sektorudvikling/brancheglidning

I alle sektorer har der de seneste år været mange fusioner, og flere er på vej. Derfor sidder sektorkonsolidering/brancheglidning i frontallappen hos stort set alle direktører og bestyrelsesformænd. Men da de fleste er underlagt stram lovgivning og/eller har politisk udpegede ejere, er det ikke som i private virksomheder kun et spørgsmål om at finde synergierne og derefter lave en strategi, der gør det muligt at høste dem; der er mange andre hensyn. Hos de offentlige virksomheder og institutioner er det derfor et spørgsmål om at gøre sig parate til en fusion, når/hvis muligheden opstår.

Markedsudvikling

Alle direktører og bestyrelsesformænd kigger i krystalkuglen for at spotte markedet. På skolerne og museerne kan kunderne stemme med fødderne. Her har man fokus på de elementer, der tiltrækker udvalgte målgrupper, og man afdækker de langsigtede trends – demografi, turismestrøm etc. Via sektormålinger har de fleste styr på, om de får deres relative andel af markedet. Forsyningsselskaberne, der hovedsageligt er monopolselskaber, forsøger at danne alliancer med kunderne, dels som god PR, dels som et led i at kunne realisere de politiske krav om kildesortering af affald, reduktion af vand-/varme-/elforbruget etc. På forsyningsområdet har direktører og bestyrelser en viden om de globale markedspotentialer for dansk teknologi og drift, men de snævre lovgivningsmæssige rammer vanskeliggør i dag en markedsgørelse af disse potentialer.

Megatrends

Få direktører og bestyrelsesformænd forholder sig aktivt til megatrends – de betragter det som et grundvilkår, man skal tilpasse sig, når/hvis situationen opstår. F.eks. er der kun én bestyrelsesformand, som forholder sig til den tydelige udfordring, at uddannelsessektoren i dag er analog, mens fremtiden er digital.

Datakilder

KPI’er

Egne KPI’er – eller rettere målingerne bag egne KPI’er – er den suverænt største kilde til håndtering af strategiske risici, fordi man med KPI’erne får de detaljerede målinger, som giver indblikket i, hvordan institutionens/virksomhedens forretningsmodel er skruet sammen. I langt de fleste tilfælde er det virksomheden selv, der indsamler data til KPI’erne. På enkelte områder er der også branchemålinger – f.eks. Undervisningsministeriets gennemførelsesprocenter – og nogle private virksomheder har specialiseret sig i f.eks. kundetilfredshedsmålinger.

Branchemålinger

Forsyningssektoren er gennemanalyseret på kryds og tværs, og på vandområdet har man officielle benchmark, som ejerne/myndighederne bruger til at (økonomi)styre virksomhederne. Undervisningsministeriet indsamler data på udvalgte områder, mens museumsområdet kun har sporadiske branchemålinger.

Offentlige konsulenter/tænketanke

På undervisningsområdet er der flere analyseinstitutter, f.eks. EVA og DEA, som foretager analyser og udredninger. Deres data indgår i undervisningsinstitutionernes styring/strategilægning og håndtering af strategiske risici.

Private konsulenter

Private konsulenter hyres til løsning af helt specifikke opgaver, f.eks. i forbindelse med en fusion/udvikling af et nyt markedsområde eller i forbindelse med en større strategiproces. Og så ved realiseringen af større enkeltopgaver – hovedsageligt store anlægsopgaver. I alle tilfælde er det et ønske om at tiltrække en ekspertise, som ikke findes i virksomheden. Og i de fleste tilfælde hyres konsulenter ikke alene til en risikoafdækning – økonomisk, markedsmæssigt eller teknologisk – men som en del af en implementering.

Komunikado din Drupal CMS-udvikler

Dagens Dagsorden – Forum for Offentlige Bestyrelser – ejet af Pluss Knowledge
Tlf: 7026 5126 – H. H. Seedorffs Stræde 3, 4. tv., 8000 Aarhus C