Sparring fra et forretningsudvalg – Den Gamle By

Den Gamle By i Aarhus er et kulturelt fyrtårn i Danmark. Museet er en levendegørelse af en dansk købstad i de forrige århundreder med huse, boliger, butikker og værksteder. Den verdensberømte Guide Michelin giver Den Gamle By de maksimale tre stjerner, og museet er på listen over verdens 1.000 største seværdigheder. Flere end 350.000 gæster besøger årligt Den Gamle By, som trods navnet er i løbende udvikling, i øjeblikket bl.a. med opbygning af to nye kvarterer, som viser 1900-tallets historier.

Interview med Jørgen Andersen -foto- og Thomas Bloch Ravn
Bestyrelsesformand hhv. direkør for
Den Gamle By i Aarhus

Dagens Dagsorden har taget en snak med formand Jørgen Andersen (JA) og direktøren for institutionen Thomas Bloch Ravn (TBR) om, hvordan man bedriver bestyrelsesarbejde i denne institution. De fremhæver samstemmende forretningsudval­get som et uomgængeligt redskab til få sådan en „offentlig“ besty­relse til at fungere på en måde, så der både sikres effektive beslut­ningsprocesser og den nødvendige forankring af beslutningerne hos de centrale interessenter.

For og imod forretningsudvalg

Bestyrelser kan vælge at organisere sig med forskellige udvalg. Komité for God Selskabsledelse opfordrer generelt bestyrelser til i større udstrækning at arbejde med udvalg, som kan forbe­rede sager til orientering og beslutning i den samlede bestyrelse. Beslutningskompetencen ligger naturligvis i den samlede bestyrelse.

I komitéens seneste anbefalinger fra 2010 slås der til lyd for brug af bl.a. revisions-, nominerings- og vederlagsudvalg. De nævnte udvalg ser man imidlertid næsten ikke praktiseret i offentlige bestyrelser. Institutionernes størrelse og kompleksitet berettiger tilsyneladende ikke til at tage den slags instrumenter i brug i bestyrelsesarbejdet. Til gengæld ser man i mange selvejende institutioner og andre offentlige virksomheder, at man enten etablerer ad hoc udvalg i forbindelse med eksempelvis byggesager eller ansættelsessager, eller mere typisk har et permanent forretningsudvalg, der tager sig af disse sager. For eksempel har de fleste erhvervsskoler organiseret sig med et forret­ningsudvalg.

Der har i faglige kredse, der beskæftiger sig med udvikling af det gode bestyrelsesarbejde, været divergerende opfattelser af det formålstjen­lige i at organisere sig med et forretningsudvalg. Men den helt over­vejende holdning har været, at det bør man ikke gøre. Det opfattes af kritikerne som en måde at kompensere for, at man står med en alt for stor bestyrelse, og for at få det til at fungere i praksis, er man nødt til at etablere et forretningsudvalg. I stedet for burde man reducere bestyrelsen, så den ikke er større, end at alle bestyrelsesmedlemmerne kan deltage aktivt, som det hedder i anbefalingerne til god selskabsle­delse. Kritikerne hævder endvidere, at man med et forretningsudvalg risikerer at opdele bestyrelsen i et A og B hold, således at den samlede bestyrelse tenderer at fungere som en slags repræsentantskab i stedet for en egentlig bestyrelse.

Men hvis forretningsudvalg som udgangspunkt er en dårlig idé, hvad er så årsagen til deres popularitet i de selvejende institutioner? Kunne der alligevel være argumenter for, at denne konstruktion netop i offentlige bestyrelser har nogle fordele, som ikke kan nås ad anden vej, og at modellen ikke bare kan affærdiges som en dårlig løsning der?

En af grundene til, at forretningsudvalg er så hyppigt anvendte i de selvejende institutioner, skal givet findes i institutionernes vedtægter og kravene til bestyrelsessammensætningen.

Vedtægterne for den enkelte institution tager typisk afsæt i nogle standardvedtægter for den pågældende institutionstype. Vedtægterne dikterer ofte en relativt stor bestyrelse – på 10-15 medlemmer, samt endvidere retningslinjer for, hvordan medlemmerne skal udpeges. En bestyrelse af den nævnte størrelse står i skarp kontrast til, hvad der normalt antages at være den optimale størrelse for en bestyrelse, nemlig 5-7 personer.

De enkelte typer af selvejende institutioner har deres individuelle regelsæt for udpegning af besty­relsen. I nogle tilfælde, eksempelvis Det Kongelige Teater, bliver bestyrelsen udpeget af ejeren, hvorimod andre institutioner har vedtægter, der lægger op til partsudpegning, som det er tilfældet for Den Gamle By i Aarhus. Partsudpegningen kan indeholde nogle fordele, i og med at institutio­nen herigennem får en mere direkte adgang til centrale interessenter, der ligeledes bliver opdateret på, hvad der sker i den pågældende institution og dermed i højere grad kan bakke op omkring institutionen. Problemet er, at når man skal forsøge at indkapsle de mange interessenter i bestyrel­sesarbejdet, og der eventuelt samtidigt skal være plads til de medarbejdervalgte og eventuelt kur­sister/elever, kommer man hurtigt op på en stor bestyrelse. Det er godt ud fra et ønske om at sikre ro og opbakning til institutionen, ved at de centrale interessenter sidder med om bordet, og det er mindre godt i forhold til at sikre et effektivt og dynamisk beslutningsorgan. Alene det at få koor­dineret så mange travle menneskers kalendere hen over året er en udfordring. Det går måske med hensyn til de ordinære 4-5 møder om året, men hvad så, når der er påkrævet ekstra møder med kortere varsel. Her er det, at mange har set et forretningsudvalg som en praktisk foranstaltning.

Den Gamle By har taget rammerne om forretningsudvalget et skridt videre. Det som gør for­retningsudvalget hos Den Gamle By anderledes er, at det er skrevet ind i vedtægterne og givet en vis beslutningskompetence. Dagens Dagsorden har taget en snak med bestyrelsesformand Jørgen Andersen og direktør Thomas Bloch Ravn om baggrunden for denne konstruktion og om deres syn generelt på ejerforholdene i relation til en institution som Den Gamle By og betyd­ningen af forretningsudvalget for bestyrelsesarbejdet.

Ejerskab

Hvem opfatter I som jeres ejere, hvis man kan tillade sig at tale om ejere i en „selvejende“ institution?

(TBR ): Vi opfatter samfundet som „ejere“.

(JA): Vi har to tilskudsydere, der kan sidde og skrue på knapperne og derigennem ændre på tin­gene. Det er staten og kommunen. På en måde repræsenterer de jo samfundet, og dermed er vi alle ejere, men det er jo hos kommunem og Kulturministeriet, at den form for ejerskab kan udøves.

(TBR): Der ligger selvfølgelig magt hos ministeriet og kommunen, men det gør der så sandelig også hos publikum og medierne, som jo også repræsenterer samfundet og dermed ejerne.

Hvis man skulle lave et organisationsskema, så føler jeg ikke at vi refererer til nogen. Vi skal agere bedst muligt indenfor nogle rammer, der er afstukket gennem en dialog med den statslige lovgiv­ning, den kommunale forvaltning, publikum og Den Gamle Bys egen mission.

(JA): Det er rigtigt, men man må alligevel sige, at Kulturministeriet alligevel udøver en form for myndighed over for os igennem museumslovgivningen og gennem bevillingerne, der er den helt afgørende faktor. Selvom vi er et af de museer, der tjener mange penge, både på billetsalg og via fonde, sørger de offentlige tilskud for basisberedskabet. Derudover skal de jo også godkende vores regnskaber hvert år.

Kunne de udøve deres ejerskab på en anden måde?

(JA): Så skulle det være ved, at ejeren havde udpegningsret over bestyrelsen, som det er tilfældet med Det Kongelige Teater. Der er også flere andre kulturinstitutioner, der har politisk udpegede bestyrelser, såsom symfoniorkestrene og Danmark Radio. Der udøver man ejerskabet som en slags eneaktionær.

(TBR): I vores bestyrelse er sammensætningen og udpegningen godkendt sammen med vores ved­tægter. Udøvelsen af ejerskab hænger også sammen med institutionens tilstand. Vi har ikke været ude i alvorlige kriser, men hvis vi tre år i træk havde millionunderskud, ville ministeriet nok udøve deres ejerskab på en anden måde.

Bestyrelsessammensætningen

Til bestyrelsen udpeger Aarhus Universitet ét medlem, Aarhus Byråd to medlemmer, C.A.C. Fonden1 2 medlemmer og et medlem udpeges blandt de fastansatte. Derudover har formændene for Regionsrådet for Midtjylland, Aarhus Håndværkerforening, LO Aarhus, Erhverv Aarhus og Kommunekontaktrådet i Region Midtjylland plads i bestyrelsen. Efter overtagelsen af Aarhus Bymuseum har endvidere to medlemmer fra dette midlertidig fået plads i bestyrelsen.

Hvilke overvejelser ligger der bag sammensætningen af jeres bestyrelse?

(JA): Jeg vil sige, at der er en del historik i det, det handler om at udpege folk, der vil tage ansvar for Den Gamle By – og hvem vil så det? Ja, det afspejler sig jo nærmest i den måde, bestyrelsen er udpeget på.

Vi ved godt, at der foreligger anbefalinger til god ledelse i kulturinstitutioner, som er udarbej­det af Liebst-udvalget, og som i høj grad er inspireret af Nørbyudvalget (i dag Komité for God Selskabsledelse, red.). Deri har man anbefalet, at man „skriver“ sig ud af kompetenceproble­merne – men det er min opfattelse, at man ikke kan skrive sig ud af den slags. Det er meget mere organisk. Jeg mener, at vores måde at udpege bestyrelsen på fungerer godt, men det svinger fra periode til periode. Der kan naturligvis – i Den Gamle By som i alle andre bestyrelser – være folk, der gerne vil sidde her, men som reelt set er „tanter“ og ikke bidrager med noget til bestyrelses­arbejdet. Som helhed er det dog mit indtryk, at man bestræber sig på at indsætte folk, der har en interesse og baggrund, der gør, at de kan gøre en forskel i bestyrelsesarbejdet.

Vi har ikke en egentlig dialog med de udpegende organisationer, men det er folk, der qua deres position har noget at bidrage med. Eksempelvis formanden for Erhverv Aarhus, der er en fremtræ­dende erhvervsmand, og formændene for Håndværkerrådet og LO. Så har vi Regionsformanden, som selvsagt også besidder nogle vigtige kompetencer. Det samme gælder selvfølgelig repræsen­tanterne for universitetet og kommunen. Derudover har vi gennem de af C.A.C. Fonden udpegede medlemmer principielt muligheder for at tage afsæt i kompetencemæssige overvejelser, hvis der er et hjørne, som vi har brug for at få dækket, og som partsudpegningen ikke leverer.

Det er vigtigt at understrege, at ingen af de udpegende organisationer må være i tvivl om, at når de udpeger et bestyrelsesmedlem til Den Gamle By, så er vedkommende først og fremmest bestyrel­sesmedlem i Den Gamle By. Jeg mener, at styrken ved vores bestyrelse er, at den er sammensat af de afgørende interessenter, og at den er ikke selvsupplerende.

(TBR): I forbindelse med at vi overtog Aarhus Bymuseum, fik vi også to af deres bestyrelsesmed­lemmer, så bestyrelsen blev på tretten medlemmer i en overgangsperiode. Næste gang der skal udpeges til bestyrelsen, har Aarhus Kommune så to medlemmer, de kan udpege, og kommunen kan så vurdere, om de vil indsætte en person med byhistoriske kompetencer. Generelt syntes jeg, at kommunen er god til at „stikke en finger i jorden“ og fornemme, hvad det er, der er brug for i bestyrelsen.

Et vedtægtsbestemt forretningsudvalg

(JA): Vi har jo en stor bestyrelse, også større end det anbefalede, men det betyder også, at bestyrel­sen besidder alle de kompetencer, den bør. Problemet bliver mere at få kalenderne til at passe.

For at få det til at fungere, har vi så et vedtægtsbestemt forretningsudvalg, der på bestyrelens vegne mødes noget oftere. Forretningsudvalget træffer beslutninger inden for dets rammer og sparrer med direktionen, og alt bliver ført til protokols. De ganske omfattende referater bliver sendt ud til de resterende bestyrelsesmedlemmer.

(TBR): Det er den samlede bestyrelse, der lægger de strategiske linjer og godkender budgettet for Den Gamle By. Forretningsudvalget og direktionen er ansvarlige over for den samlede bestyrelse, og bestyrelsen har det sidste ord. De beskæftiger sig bare ikke med detaljerne.

(JA): Den samlede bestyrelse mødes ca. tre gange om året, og mellem hvert bestyrelsesmøde mødes forretningsudvalget en til to gange. Efter hvert møde sender vi som sagt referaterne ud til resten af bestyrelsen, der ofte vender tilbage med uddybende spørgsmål.

I et forretningsudvalg, hvor vi er færre mennesker, kan man nemmere komme i dybden i diskus­sionerne og komme mere ind under huden på direktionen. Det er også nemmere at afstemme tre kalendere, og det gør, at vi kan mødes oftere og med kortere varsel, hvilket er en stor fordel – også med de mange store projekter, vi har gang i for tiden.

Bliver den store bestyrelse så ikke en slags repræsentantskab?

(JA): Der er nogle, der kunne få den mistanke, men jeg syntes ikke, det fungerer sådan. Der vil selvfølgelig være en grad af repræsentantskab, når bestyrelsesmedlemmerne bliver udpeget af de forskellige organisationer, men jeg synes, at bestyrelsen fungerer som en bestyrelse og dermed også udstikker de overordnede linjer for institutionen. Man kan godt have nogle principielle indvendinger mod et forretningsudvalg, og det at skabe to niveauer af bestyrelsesmedlemskab, men det er prisen for at have forskellige kapaciteter som eksempelvis en regionsrådsformand med i bestyrelsen. Det ville vi ikke være foruden, selvom det så betyder, at vi må organisere os på en måde, der ikke lige følger gængse anbefalinger. En offentlig institution er i ekstrem grad afhængig af opbakning fra mange interessenter, og hensynet til dette må have højeste prioritet, og så må vi leve med, at nogle ikke mener, at f.eks. et forretningsudvalg er udtryk for godt bestyrelsesarbejde.

(TBR): Jeg mener heller ikke, at den samlede bestyrelse er mere et repræsentantskab end en bestyrelse. Det er jo sådan, at der bliver taget nogle beslutninger i den samlede bestyrelse, eksem­pelvis i forbindelse med gennemgang af budgettet eller lignende. De beslutninger fungerer så som retningslinjer for forretningsudvalget og direktionen.

Jeg mener, at det fungerer fremragende med et forretningsudvalg, for det giver mig en tættere dialog, end hvis der var tale om en stor bestyrelse uden forretningsudvalg. Det sætter jeg stor pris på, specielt i en situation som nu, hvor vi har mange store projekter. Generelt mener jeg, at konstruktionen med en selvejende institution med en bestyrelse er den bedste måde, vi kan organisere sådanne offentlige eller halv-offentlige institutioner på. Det giver direktørerne nogle helt andre sparringsmuligheder, end hvis man kun refererer til embedsmænd. Jeg har i forskellige sammenhænge været talsmand for, at Nationalmuseet og Statens Museum for Kunst også burde have en bestyrelse. Jeg mener, at det er en uskik, at de ikke har det. Det betyder, at deres direktion ikke har en kvalificeret sparring, og det ville de vinde rigtigt meget ved at få.

Komunikado din Drupal CMS-udvikler

Dagens Dagsorden – Forum for Offentlige Bestyrelser – ejet af Pluss Knowledge
Tlf: 7026 5126 – H. H. Seedorffs Stræde 3, 4. tv., 8000 Aarhus C