Overblik over bestyrelsens rammer og kerneopgaver

I denne artikel trækker vi viden frem om rammerne for det gode og professionelle bestyrelsesarbejde samt bestyrelsens kerneopgaver. Du kan se dem behandlet mere uddybende i Dagens Dagsordens temanumre, som der henvises præcist til under de enkelte afsnit

Jørgen Ulrik Jensen
Partner og Bestyrelsesformand i
Pluss Leadership

Godt bestyrelsesarbejde

Udviklingen i den teoretiske og praktiske forståelse af det gode bestyrelsesarbejde kan opdeles i tre sæt af problemstillinger, se nedenstående figur.

Ud fra en institutionens eller virksomhedens situation er der en række overvejelser, der går på:

  1. Struktureringen af bestyrelses­arbejdet, dvs. hvad er den optimale bestyrelsessammensætning, hvordan sikres de nødvendige kompetencer og den tilstrækkelige uafhængighed ved bestyrelsessammensætningen, hvad er den optimale størrelse, og hvordan organiserer man bestyrelsesarbejdet.
  2. Adfærden og processerne omkring bestyrelsesarbejdet, dvs. hvordan ledes bestyrelsen, og hvad er formandens rolle, hvilket opgavemæssigt fokus har bestyrelsen, hvilket engagement i form af mødefrekvens, bidrag mellem bestyrelsesmøderne o. lign. skal man forvente af bestyrelsesmedlemmerne etc.
  3. Opfølgning på bestyrelsens beslutninger, dvs. hvilke data og informationer skal bestyrelsen kræve for at kunne følge op på effekten af trufne beslutninger samt kunne udføre dens kontrolfunktion, hvilke målinger skal foretages, hvordan evaluerer bestyrelsen sit eget arbejde og performance etc.

Se uddybning i Dagens Dagsorden nr. 13 eller de enkelte artikler: ”Den optimale bestyrelsesstruktur” , ”Fokus på adfærd og ansvar” og ”Bestyrelsens opfølgning

Bestyrelsesmedlemmers univers kan beskrives i seks delfunktioner

De seks funktioner vil fylde forskelligt i for­skellige virksomheder og organisationer og i forskellige situationer. Men set over tid skal alle bestyrelser principielt kunne stå på mål for, at de sikrer varetagelsen af disse seks funktioner. Modellen er inspireret af ”Bestyrelse for fremtiden”, 1999 af Åge Dragsted og Jens Otto Kjær Hansen.

Bestyrelsens radarfunktion

Radarfunktion handler om, at man skal betragte bestyrelsen som en ekstra antenne, som hjælper den daglige ledelse og den daglige organisation med at opfange sig­naler i omgivelserne. Signaler, som potentielt kan komme til at påvirke organisationens præstationer og dermed dens fremtid i nega­tiv eller positiv retning, og som man derfor som ledelse er nødt til at tage bestik af. Det kan dreje sig om ændringer i den sam­fundsøkonomiske udvikling, nye politiske strømninger, ændringer i kunde- og bruger­præferencer, nye teknologier, globalisering, konkurrentforhold mv. Læs mere her

Bestyrelsens udviklingsfunktion

Udviklingsfunktionen refererer til, at bestyrelsen som øverste ledelsesor­gan træffer beslutning om virksomhedens strategi. Mission, vision, strategiske værdier, mål mv. er et anliggende for bestyrelsen. Det er typisk ikke bestyrelsen, der forestår selve arbejdet med strategianalyser og dokumen­tationen, men bestyrelsen bør definere ram­merne for strategiarbejdet, kunne bidrage via spørgsmål og idéer til indholdet og skal sanktionere den endelige strategi. Læs mere her

Bestyrelsens organiseringsfunktion

Organiseringsfunktion sigter til, at den skal udfordre og sparre med ledel­sen omkring udvikling af den organisation, som skal understøtte den vedtagne strategi. Herunder hører ansættelse og afskedigelse af den øverste ledelse – også i videre betydning kaldet ledelsessikring eller succession – som en af bestyrelsens centrale opgaver. Men herudover vil den overordnede organisati­onsstruktur og politikker for måden at drive centrale områder i virksomhed på – f.eks. personale og IT – være emner, der skal inte­ressere bestyrelsen. Læs mere her

Bestyrelsens beslut­ningsfunktion

Bestyrelsen er et beslut­ningsorgan for de dispositioner af usædvanlig karakter eller af stor betydning for virksomheden, som direktionen ikke er berettiget til at træffe beslutning om. Den slags beslutninger kræver særlig bemyndigelse af bestyrelsen.  Læs mere her

Bestyrelsens kontrolfunktion

Kontrolfunktionen kan karakteriseres som bestyrelsens klassiske funktion, idet det for år tilbage meget var denne funktion, man forbandt med bestyrelsesarbejdet – nemlig at påse, at bogføringen foregår på en for­svarlig måde, at der er etableret de nødven­dige procedurer for interne kontroller og risikostyring, at lovgivningen overholdes, at kapitalberedskabet er forsvarligt, og at ledel­sen udøver sit hverv forsvarligt. Stadig ses i mange bestyrelser, at kontrolfunktionen og den historiske rapportering fylder uhensigts­mæssigt meget på bekostning af fremadret­tede strategiske diskussioner. Læs mere her

Bestyrelsens kontaktfunkti­on

Kontaktfunktionen handler om bestyrelsens bidrag til at sikre vigtige forbindelser og koblinger med centrale interessenter. Det kan dreje sig om forbin­delser til ejerskabet eller det bagland, som har udpeget eller valgt bestyrelsen, men det kan også dreje sig om at repræsentere virk­somheden over for betydende aktører som pengeinstitutter, storkunder, lokalsamfun­det, myndigheder m.fl. Især vil formanden have en fremtrædende rolle her, men som bestyrelsesmedlem har man principielt sagt ja til at fungere som en slags ambassadør for virksomheden. Læs mere her

Bestyrelsens Cor­porate Governance-opgave

Bestyrelsen skal løse alle opgaver knyttet til cor­porate governance. Det vil sige bestyrelsens arbejde med at evaluere og udvikle de struk­turer og mekanismer, der understøtter – og over for omverdenen sandsynliggør og skaber tillid til – at den professionelt varetager sin funktion i den samlede governance-struktur. F.eks. at den ikke plejer særinteresser, men har fokus på virksomhedens interesser, hand­ler uafhængigt, opkvalificerer sig og gennem­fører de nødvendige bestyrelsesrutiner med møder, dokumentation etc.

Komunikado din Drupal CMS-udvikler

Dagens Dagsorden – Forum for Offentlige Bestyrelser – ejet af Pluss Knowledge
Tlf: 7026 5126 – H. H. Seedorffs Stræde 3, 4. tv., 8000 Aarhus C