Op på den store klinge med museumsfusioner

Fusioner giver så meget volumen og så mange kræfter, at museet kan skifte op på den store klinge. Men det kræver, at alle er enige om at ville det, hvilket igen handler om at blive enig om, hvor man skal hen

På Årets Offentlige Bestyrelseskonference ”Small is Beautiful, Big is Powerful” bød eftermiddagen på workshops. I kulturworkshoppen deltog 50 bestyrelsesmedlemmer, ledere og andre fra kulturverdenen. Debatten blev skubbet i gang med tre kompetente fusionsoplæg fra hhv. Torben Nielsen, bestyrelsesformand for Museum Sydøstdanmark, Jens Olufsen, formand for SAMMUS (Sammenslutningen af danske museumsforeninger) og næstformand i Ringkøbing-Skjern Museum samt Flemming Just, museumsdirektør på Sydvestjyske Museer. 

Tag initiativet og få indflydelsen

Torben Nielsen og Flemming Just havde begge oplevet et dødvande efter fusionen, hvor de fleste kræfter i bestyrelsen, ledelsen og blandt medarbejderne blev brugt på at holde hinanden i skak. Det var en kombination af manglende strategi/plan for fusionen og den manglende forholden sig til, hvilket team – herunder teamkompetencer – der kunne føre fusionen igennem.  

I Museum Sydøstdanmark blev dødvandet brudt, da fusionsbestyrelsen (bestod af samtlige medlemmer af de tre fusionerede museer) blev enig om at nedsætte et forretningsudvalg, der havde en arbejdsdygtig størrelse og havde kompetencer at sætte bagved til at konkretisere planerne om større faglighed. Der er f.eks. nu indsamlet 100 mio. kr. fra private fonde til at sætte bag visionen om at kunne blande sig fagligt på internationalt niveau om borge. Flemming Just fremhævede, at tre års deadlock skabte en erkendelse hele vejen rundt om, at samarbejde er nødvendigt, og da det skete, kom beslutningerne. Man fandt en ny direktør, som ansatte tre ledere plus en administrationschef med klare ansvarsområder, samtidig med at bestyrelsen kiggede kritisk på sig selv og sine kompetencer. ”Vi oplevede, at når vi skabte resultater, så holdt ejeren (kommunen red.) sig væk, og dermed fik vi magt og indflydelse,” siger Flemming Just. 

Uenighed om de frivillige er problemet eller løsningen

Historisk har de frivillige – ofte organiset i museumsforeningerne – været en af drivkræfterne bag særligt de lokalhistoriske museer. Men i en stor (fusioneret) organisation med nationale og internationale ambitioner skal deres rolle redefineres. Og her deles vandene. Jens Olufsen var talsmand for, at de frivillige kan arbejde professionelt, hvis de tager de moderne bestyrelsesredskaber til sig – f.eks. udpeges for et år ad gangen på basis af engagement og kvalifikationer – og engagerer sig i den nye stor-organisations mål. Og så kan man også i stor stil engagere de frivillige i at levere museumsoplevelser, hvis bare man håndterer det professionelt, sådan som man har gjort i Ringkøbing-Skjern Museum. Workshoppens deltagere og de øvrige oplægsholdere er enige om, at de frivillige har en vigtig funktion i at sikre den lokale forankring, men de fleste udsagn på workshoppen gik i retning af, at man havde oplevet de frivillige som kæmpende for det bestående frem for det nye, og derfor havde de blandede oplevelser med frivillige i ledelsen for nye stormuseer. 

”Lessons learned” i kultursektoren

Oplægsholderne fremhævede sammen med de deltagende debattører på workshoppen fire overordnede læresætninger på tværs af deres erfaringer:

  • Fusion er svaret, hvis der fastlægges øgede faglige ambitioner
  • One size doesn’t fit all - respekt for forskellighed
  • Vil man fusionen: vigtigt med enstrenget ledelse og kompetent bestyrelse
  • Og vigtigt at have en klar vision for fusionen og klare mål.

Foruden disse hovedtræk i diskussionen påpegede oplægsholderne vigtigheden af at balancere mellem lokale og globale hensyn. 

Museerne fylder selv rammerne ud, men omverdenen sætter dem

Institutionsstrukturen inden for museumsverdenen blev stillet over for nye krav til effektiv ledelse og øget professionalisme i bestyrelserne i kølvandet på kommunalreformen. Kravene har afsæt i Kulturstyrelsens museumsudredning og strategiudvikling, som flere steder landet over har medført sammenlægninger og fusioner af museer på det nye kommunale Danmarkskort. 

Beslutningerne skal træffes med udsyn

Når bestyrelsen skal træffe beslutninger for udviklingen af et museum, er det på den ene side vigtigt, at bestyrelsen besidder lokale kompetencer, som f.eks. kan opnås via repræsentanter fra en museumsforening. På den anden side må den lokale interesse ikke få overvægt og modarbejde, hvad der skal tilgodese udviklingen mere overordnet. Derfor er det ifølge oplægsholderne vigtigt at have medlemmer i bestyrelsen, som ikke er en del af det lokale miljø. 

Skab en vision for fusion og skab enighed om, hvor vi er nu

Man kan ikke sætte en fusion på formel. Men man kan tilvejebringe et fælles overblik over udgangssituationen og en vision for sammenlægningen. Flere steder har man lagt de pågældende museers bestyrelser sammen og fra deres midte nedsat et forretningsudvalg. Forretningsudvalget skaber så det fælles fusionsoplæg. Andre steder er fusionen opstået hos ejerne – kommunerne - som så har sat deres egen fusionsdagsorden.

Skab straks de rette organisatoriske rammer for en fusion

Når først beslutningen om fusionen er truffet og formålet med fusionen defineret, så er det vigtigt, at man har udarbejdet de nye vedtægter og afstemt, hvordan bestyrelsen skal fungere for den fusionerede enhed – f.eks. størrelsen på bestyrelsen, og hvem bestyrelsen skal repræsentere.

 

Komunikado din Drupal CMS-udvikler

Dagens Dagsorden – Forum for Offentlige Bestyrelser – ejet af Pluss Knowledge
Tlf: 7026 5126 – H. H. Seedorffs Stræde 3, 4. tv., 8000 Aarhus C