Kulturinstitutioner under pres

Kulturinstitutionernes situation presses konstant af ændret brugeradfærd, støtteforhold, politisk fokusskift, teknologiens udvikling og kunstarternes stadige uddifferentiering og hybridisering. Bestyrelser og institutionsledere sejler i oprørte vande. Er tænkningen om strategisk kulturledelse – cultural governance – i trit med udfordringerne?

Jens Nielsen
Kulturkonsulent
ekstern lektor og sekretariatsleder i Foreningen af Danske Kulturbestyrelser

Denne artikel vil diskutere, om bestyrelser i kulturinstitutioner redefinerer sig selv, deres arbejdsform og rolle, så de får mulighed for at gennemføre radikalt ændrede videns- og innovationsprocesser? Og de dermed bedre formår – sammen med resten af organisationen – at sætte sig i front som lyskastere og diskursstemmer i den samfundsmæssige og kulturpolitiske udvikling.

Bestyrelser under pres for at følge med

Det er nu tre et halvt år siden, at Kulturministeriet lod ”God ledelse af selvejende kulturinstitutioner” udkomme (Liebst 2011). Det var et nødvendigt skrift, som pointerede, at den lære, børsnoterede selskaber og andre virksomheder på godt og ondt havde gjort mht. bestyrelsers arbejde og relationer, også kunne finde anvendelse – i en tilpasset form – på selvejende kulturinstitutioner. Og at de tillige burde finde anvendelse. Siden har flere tilskudsgivende myndigheder forlangt af tilskudsmodtagerne, at de skulle arbejde efter anbefalingerne i dette skrift.

Henstillinger og påbud gør det ikke alene, og det er min fornemmelse, at institutionernes bestyrelser ikke altid formår at holde sig disse principper for øje. Alene den betydelige inerti i kommunernes konstitueringspraksis betyder, at anbefalingen om en begrænsning af politiske medlemmer af bestyrelserne mange steder ikke følges. En forskningsindsats om implementeringen og effekterne af ”God ledelse”-principperne kunne være ønskelig.

Udgivelsen kom i kølvandet på den bølge af corporate governance diskussioner i det internationale erhvervsliv om en mere ansvarlig og balanceret afvejning af ejerinteresser og direktionsbeføjelser, som fandt sted omkring årtusindskiftet. En udløsende faktor var Enron-skandalen i Houston, Texas i 2001, der viste en uhørt stor asymmetri mellem aktieejere, bestyrelse og direktion, og som førte til det store energiselskabs konkurs.

Herhjemme fik vi Nørbyudvalgets rapporter i 2001 og 2005 om selskabsledelse, og i årene efter udkom anbefalinger for professionelle sportsklubber, kulturevents og endelig kulturinstitutioner – alle fra Kulturministeriet. Den seneste version af anbefalingerne fra Komiteen for God Selskabsledelse er fra maj 2014 (Komiteen for God Selskabsledelse 2014).

Men allerede siden 2011 er der sket forandringer i kulturinstitutionernes omgivelser, som sætter bestyrelserne på nye prøver. En række fusioner er blevet igangsat i museumsverdenen på det arkæologiske område og på andre områder. Nogle tilskudsydere forlanger, at kulturinstitutioner samarbejder tættere om administrative funktioner og evt. fusionerer disse processer.

Kulturpolitikken og skolereformen har sat en stor streg under betydningen af kulturinstitutionernes børne- og ungestrategier, og den generelt stramme styring i den langvarige økonomiske krise sætter konstant kulturinstitutionerne under et økonomisk pres. Danmarks Radios kvaler med at holde ensemblerne i live er et spektakulært eksempel.  

Arbejdsopgaver er blevet til projekter

I det offentlige har velfærdsinnovation og innovationsledelse bredt sig som to blandt flere strategier for at opfylde kravet om mere velfærd til flere borgere for færre midler. Scharmers Teori U er blevet en referencebibel for mange i forvaltningerne, og såvel i offentlige som private virksomheder fortolkes arbejdsopgaverne i stigende omfang som projekter, der skal finde nye svar og nye løsninger. Innovative projektgruppeprocesser og teambuilding er blevet fokusområder for ledere.

Og samtidig med den større tillid til de innovative ressourcer i organisationerne forlanges evidens for de opnåede effekter. Kvantitative evidenskrav og den sproglige argumentation for de opnåede fordele af offentlige investeringer i omsorg, dagpleje, undervisning og kultur gøres mere og mere markante som beslutningsgrundlag. Det samme gælder bevillingerne fra de private fonde.

Dannelse, oplysning og kulturarv er blevet en fortidig betragtning

Der forventes turismeindtægter, branding, løsning af integrationsproblemer, sociale og sundhedsmæssige problemer med meget mere til gengæld for kulturinvesteringerne.

Alt dette forrykker til stadighed den tænkning, kulturinstitutionerne mødes med fra det omgivende samfund. Kunsten, dannelsen, oplysningen og kulturarven som selvindlysende goder, meritgoder, bliver en fortidig betragtning. Biblioteker og orkestre lukkes natten over, som vi ser i denne tid. Publikum bliver mere troløse end før og skifter digital platform og genrer hen over weekenden. Nyt skyder op. Produktcyklusserne bliver kortere overalt på varemarkedet og på det politiske marked.

Kulturinstitutioner er blevet en del af det politiske spil og brugerne vil inddrages

I den demokratiske proces er den organisatoriske indflydelse mere og mere betydningsfuld. Politikere vil i dialog med lokalsamfundet for at tilføre værdi til vælgernes hverdag: Her udgør institutioner, genrer, fritidsområder, som har stærke talspersoner med et solidt bagland i sektorerne, en helt selvfølgelig samtalepartner for politikerne. Det samme gør sig gældende på landsplan. Taberne bliver institutioner uden bestyrelser, som skal forholde sig embedsmandsmæssigt til nedskæringer og lukninger. Og som ikke har begejstrede fortalere med bestyrelseslegitimitet.

For brugernes vedkommende er de interaktive og medinddragende tilbud blevet mere og mere efterspurgte. Brugerne har ønsker til formidlingsform og indhold, og de medvirker gerne til samskabende projekter, som når museer, biblioteker og teatre inviterer til workshops med frivillige for at skabe nye tilbud til brugerne.

Sceneskiftet kræver en stærkere bestyrelse 

Kulturinstitutionernes ledere står i første række til at bevidne dette konstante sceneskift, og de har – vil jeg påstå – mere brug for en visionær, handlekraftig, vidende og lobbystærk bestyrelse end nogensinde før. Lederne har mange forskellige bag- og bevæggrunde for at lede en kulturinstitution, og mange af dem er rigtig gode til at lægge strategiske tanker op til drøftelse i bestyrelserne.

Kan bestyrelserne følge med? Magter de at være den visionære sparringspartner for direktøren? Magter de at kæmpe for deres institutioner i tilstrækkelig grad? Magter de at hæve beslutningsrummet for institutionernes strategiske eksistensbetingelser til det højest mulige? Magter de at tænke nyt?

Disse spørgsmål kan ikke besvares af de formelle anbefalinger alene, selvom de er vigtige. Man må se processuelt og magtteoretisk på spørgsmålet også. Jeg har valgt at samle det under, hvad jeg vil kalde det organiske perspektiv som kontrast til det formelle perspektiv.

Det formelle perspektiv til god ledelse

Med det formelle perspektiv betegnes her de principper for cultural governance, som f.eks. findes glimrende beskrevet i ”God ledelse af selvejende kulturinstitutioner”. Det drejer sig om:

  • Vedtægter
  • Forholdet til tilskudsyder og andre interessenter
  • Bestyrelsens sammensætning og organisering
  • Bestyrelsens opgaver og ansvar
  • Direktion
  • Bestyrelsens og direktionens vederlag
  • Åbenhed og kommunikation
  • Regnskab, budget og årsrapport
  • Risikostyring og intern kontrol
  • Revision
  • Stiftelse.

Jeg henviser til udgivelsen for en nøjere beskrivelse. Den kan hentes på Kulturministeriets hjemmeside (Liebst 2011).

Disse formelle rammer udgør efter min opfattelse helt nødvendige forudsætninger for, dels at en bestyrelse kan fungere sammen, dels at den kan fungere sammen med den daglige ledelse, så den kan tilføre værdi til institutionen. Disse anbefalinger bør være kendt og jævnligt rekapituleret i enhver bestyrelse.

Det organiske perspektiv til god ledelse

Det organiske perspektiv betegner i denne artikel de gruppesociale, socialpsykologiske og fænomenologiske aspekter, som er nødvendige for at forstå den konkrete, kollektive adfærd og de enkelte medlemmers fortolkning heraf i bestyrelsers arbejde. Hvis bestyrelser skal bringe sig selv i sync og samklang, er gruppens fælles antagelser og værdier samt de enkelte bestyrelsesmedlemmers fortolkninger af det, der sker, nødvendige komponenter at tage i betragtning. Hertil hører også følelser, meningsskabelse samt kulturelle og irrationelle adfærdstræk hos mennesker.

Det er nødvendigt at forstå de dynamiske processer i teams, ligesom det er nødvendigt at se på de muligheder, de formelle rammer giver for at fremme gruppedynamiske processer i bestyrelsen, som er gunstige for institutionen.

Kort kan man sige, at det formelle perspektiv på bestyrelsernes arbejde angiver formen og opgaveindholdet i arbejdet. Det organiske perspektiv sætter kød og blod på skelettet. Det synliggør menneskers måde at kommunikere på, interagere og skabe mening i deres handlinger, og hvordan dette spiller sig ud i bestyrelsesarbejdet. Mennesker beslutter og handler - under påvirkning af de formelle strukturer i organisationen – som også til stadighed skabes af mennesker.

Kulturinstitutioners dynamiske omgivelser modsvares ikke af bestyrelsers arbejdsform

Det kan se ud som om, at den nedarvede arbejdsform har unddraget sig de udviklinger, som organisations- og ledelsesteorien generelt har påvist de seneste 50 år.

Arbejdsformen med 4-8 årlige møder med faste dagsordener ordnet i et årshjul er meget rationel, men også meget langt fra den dynamik, som ledelse af effektive og innovative organisationer normalt indebærer. Den egner sig i teorien til stabile produktionstyper i stabile omgivelser. I dynamiske omgivelser med store krav til produkt- og ydelsestilpasning vil en mere adhocratisk organisationsform være normen.

Organisationsteorien har lært os, at organisationer tilpasser sig de givne omverdensbetingelser, så ustabile omgivelser fører til mere innovative organisationer end stabile omgivelser (Mintzberg 2013). De vælger også mere organiske strukturer, hvor menneskers kompetencer og samspilsformåen betyder relativt mere end i mere formaliserede organisationer. I figur 1 illustreres det, hvordan kombinationen af ustabile omgivelser og et kreativt foranderligt produktudbud i fremtiden kan forventes at stille langt større krav til bestyrelsers arbejdsindsats og brancheforståelse. I øvrigt også en konklusion, mange større konsulentfirmaer er nået til. Se f.eks. McKinsey Quarterly (McKinsey 2013).

Mødeformen, som den normalt udfolder sig, lægger snævre begrænsninger på tilstrækkelige drøftelser i en situation, hvor omverdenen er i stadig forandring. Nogle bestyrelser har et årligt seminar med et tema eller et strategiseminar. Enkelte et helt døgn.

Men den nødvendige tid til, at en bestyrelse kan opnå indsigt i

  • institutionens styrker og svagheder på forskellige strategiske markeder

  • institutionens nye og gamle strategiske dilemmaer

  • innovationsmulighedernes risici og udfaldsfelter

  • konsekvenser af forskellige valg

  • lederens performance

  • de øvrige bestyrelsesmedlemmers intentioner og perspektiver

er ikke til stede i tilstrækkeligt omfang.

Mange kulturinstitutioner har været i stand til at knytte meget aktive ledelses-, kultur- eller politiske personligheder til sig som bestyrelsesmedlemmer. Og mødetid er en meget knap ressource. De når ikke at lære hinanden at kende, hvis de efter normen arbejder med en rationel beslutningsdagsorden og ikke sætter tid af til opbygning af den fælles sociale kapital og gensidig tillid. Bare det at sætte de gode cultural-governance principper på dagsordenen og planlægge bestyrelsens egenevaluering kan være et uoverstigeligt problem.

Som livet leves i kulturinstitutionernes bestyrelser, er der derfor stadig mange dysfunktioner – nogle afstedkommet af manglende overholdelse af governance-principperne, mens andre slet ikke forudses og reguleres af de formelle anbefalinger. Selvom tillid i bestyrelsen og til lederen i mange bestyrelseshåndbøger gøres til forudsætninger for godt bestyrelsesarbejde, så omtales det ikke som en opgave i sig selv. Men det tror jeg, det er.

De sociale processer i bestyrelsers arbejde skal have selvstændig opmærksomhed

Tiden er ved at være inde til også at formulere anbefalinger om bestyrelsers fokus på den sociale kapital og de gruppedynamiske processer.

Ifølge min egen erfaring er de bedste bestyrelser kendetegnet ved teammæssigt modne og adhocratiske evner.

  • De er i stand til at arbejde i et højt uenighedsniveau, et højt usikkerhedsniveau og et højt arbejdspres uden at miste tilliden til eller tålmodigheden med hinanden eller lederen. De har hele tiden et mål og en praktisk beslutning for øje
  • De arbejder bevidst på at afdække deres egne teamdynamiske processer og personlige bidrag gennem jævnlige samtaler om emnet uden for den egentlige dagsorden

  • De interesserer sig for at drøfte bestyrelsens governance-rolle og arbejdsdelingen i forhold til lederen

  • De lægger mange ekstramøder ind for at håndtere større ad hoc satsninger i samarbejde med lederen (hvis det har governance-karakter)

  • De ved, hvornår de skal give lederen plads og ro til at håndtere sit bagland og det arbejdsrelaterede netværk

  • De arrangerer selv team- og inspirationsdage (sågar studieture) og holder gerne strategiseminarer med både lederen alene eller – hvis det er opportunt og accepteret – med lederen og medarbejderne

  • De evaluerer deres egne målopfyldelser og individuelle bidrag.

En sådan bestyrelse arbejder som en projektgruppe for så vidt, som de tillægger de gruppesociale processer afgørende betydning for kvaliteten af arbejdet. De insisterer på tillid, på at alle skal kunne forstå økonomioversigter og have lov at stille ”dumme” spørgsmål – og at alle forskelligheder bidrager til en samlet værdi for institutionen. Det tager tid at nå en sådan modenhed i teamarbejde, og det kræver også en fælles vilje til opgaven og til hinanden på samme tid.

Ligner bestyrelsesarbejde projektgruppearbejde?

En bestyrelse gennemgår nogle interne, sociale udviklingsfaser fra den første start eller ved nyvalg. De er givetvis i princippet identiske med de processer, et projektteam gennemgår, men bestyrelser er sjældent bevidste om dem. Og de har selvsagt ikke de samme gode muligheder for hyppig interaktion som basis for de socialiserende processer

En anerkendt beskrivelse af teamdannelsens faser er Tuckmans model (Tuckman 1965). Grupper udvikler sig, siger han, i fire distinkte faser: Forming, Storming, Norming og Performing – se Figur 2.

Den formende fase er starten og nyvalgets fase, hvor hele (eller en del af) bestyrelsen er uvant med institutionen, lederen, hinanden og opgaverne i deres specifikke form. Hvis nye medlemmer kommer ind i en etableret kultur, så er de også uvante med den. Man er ny i rollen og usikker på, hvor efterspurgt og relevant ens viden er. Ofte anlægger man en høflig og tilbageholdende attitude, som er upersonlig og formel. I mangel af klart overordnet lederskab (bestyrelser arbejder jo i kollektive processer) lytter man til formanden og afventer, hvordan og af hvem beslutninger tages. Hvem er førende, og hvem har uformel magt? Hvilken rolle i fællesskabet kan man se frem til? Man tester måske reaktionerne på en enkelt dristig udmelding om et dagsordenspunkt. I kulturinstitutioner kan den karismatiske leder få stor magt over en bestyrelse i denne fase.

I den stormende fase er afprøvninger, statuskampe og de personlige dagsordener kommet frem i lyset. Den afprøvende fase er ovre, og nu etableres der inden for rammerne af bestyrelsesdiskussionerne et slagsmål om magt og indflydelse. Der er uenighed om næsten alt, og den enkeltes erfaringer og idiosynkrasier præger arbejdet. For institutionslederen kan det være en meget vanskelig fase, for man har ikke én overordnet governance-leder, man har et mangehovedet uhyre. Nogle allierer sig mere med lederen end med bestyrelsen, og andre markerer mistillid til institutionen som helhed. Ideologier kan fylde meget. I bestyrelser med mange politikere eller konfliktende repræsentationer (f.eks. arbejdsgivere/arbejdstagere) kan der være et ønske om at bevare denne fase, fordi den er valgplads for nødvendige politiske markeringer af uenighed. Desværre når en del bestyrelser ikke over denne fase.

I den normende fase er de første erfaringer om konstruktive fremgangsmåder, dialogformer og holdpræstationer begyndt at indfinde sig. Bestyrelsen har opnået så stort kendskab til hinanden, at paraderne er kommet ned. En vis rollefordeling er bevidst eller ubevidst internaliseret, og der bliver større lyst til at konfrontere ufordringerne end hinandens positioner. De gruppesociale processer opnår måske en fælles bevågenhed.

Teamkompetencer er under udvikling. En fælles meningsskabelse i bestyrelsens arbejde er på vej. Lederen kan begynde at bruge bestyrelsen som kompetent sparringspartner.

I den performende fase har bestyrelsen nået et niveau af fælles handlen og sammenhængskraft, som gør den i stand til at mobilisere hele det samlede kompetencesæt, når opgaverne kræver det. Der er udviklet en klar kultur med fælles værdier og antagelser, og omverdenen ses som en fælles betingelse og udfordring. Nu spiller eksterne loyaliteter en meget lille rolle i bestyrelsesmedlemmernes præferencer, og alle trækker i samme retning for institutionen. For lederen af institutionen kan den stærke identifikation i bestyrelsen både være en styrke og en svaghed. Lederen har ikke så let spil som før. Men bestyrelsen kan levere varen og holde sig fit og i gang gennem selvstændige initiativer på governance-niveau.

Få bestyrelser med 4-6 møder om året når den performende fase. Og selv om de gør det, er det ikke i sig selv en garanti for et optimalt lederskab i en foranderlig verden. Bestyrelsen kan bevæge sig ind i en komfortzone, fordi alle kender alle og har det godt sammen. Udfordringer og knaster undgås rutinemæssigt, og en uforanderlighed og konservatisme kan sænke sig. En sådan bestyrelse må indføre modsigelsen og risikovilligheden igen for at bevare den mentale adræthed, der er nødvendig for at agere i ustabile omgivelser. Det stiller krav til principperne for rekruttering.

Arketyper og teamfaser

Jeg har i en tidligere artikel peget på de arketypiske træk, som den til forskellige tider fremherskende demokrati- og institutionsforståelse har skabt i bestyrelsestænkningen. Af figur 3 nedenfor fremgår, hvilke hovedtræk jeg mener at kunne identificere i bestyrelserne i dag. Jeg henviser til artiklen for en nærmere forklaring (Nielsen 2007).

De seks arketypebestyrelser har forskellige muligheder for at nå frem til den performende fase. ”Den Beundrende” bestyrelse når sjældent længere end til den formende fase – startfasen. ”Parlamentet” og ”Klassekampen” kan være strukturelt determineret til at foretrække den stormende fase – kampfasen. ”Brugerbestyrelsen” kan være homogen og normende, men har dog også ofte et stort element af egne dagsordener og konfrontationer om brugen af den fælles institution (f.eks. i kulturhuse, medborgerhuse, øvefaciliteter og lignende).  ”Klanen” med den dominerende professionsinteresse forholder sig ofte også stormende, særligt hvis den administrative ledelse bliver for stærk.

”Den strategiske” bestyrelsesmodel har de største chancer for et performende niveau. Det skyldes bl.a. dens fokus på governance-principper og omhyggeligt profilbaserede rekrutteringsprocesser. Alligevel kan bestyrelsens vej derhen være lang, da tid til interaktion mellem bestyrelsesmedlemmer er et særdeles knapt gode.

Generelt kan man sige, at det teamorienterede samarbejde ikke altid står som et ideal i bestyrelser – både på grund af mangel på tid til at indøve det, og måske også fordi den individuelle indsats eller de repræsentative fronter forstås som vigtigere.

Effekterne af en samarbejdende bestyrelse

Den amerikanske forsker og konsulent Solange Charas har netop gennemført sit ph.d.-studie ved at undersøge amerikanske bestyrelsers samarbejdsforms betydning for bundlinjen (Charas 2014). Hun påpeger, at enkeltpræstationer altid har stået i centrum i bestyrelserne og deres egenevaluering. Men – surprise – det er samarbejdet, ikke enkeltpræstationerne, der slår mest ud på bundlinjen. En samling kendte life-achievers og high performers er ikke nogen garanti for et godt bestyrelsesarbejde. Faktisk peger hun på, at i rekrutteringsprofilen er samarbejdsduelighed og resultatorientering af højere værdi end lang erfaring og imponerende livsbaner.

Hun har undersøgt og kvantificeret 182 bestyrelsesmedlemmers professionelle, sociale og adfærdsmæssige kapital. Det sidste – den adfærdsmæssige kapital – er udtryk for en kortlægning af personens metakognitive og motivationsmæssige adfærd og den adfærdsmæssige evne til at møde andre kulturer med en passende og forekommende verbal og nonverbal adfærd. Disse kapitaler, siger Charas, er ikke bare udtryk for det enkelte bestyrelsesmedlems kvalifikationer, men også styrende for de sociale processer, der udfolder sig i bestyrelsens arbejde. Hun knytter an til et teamdynamisk kortlægningsprincip udarbejdet af andre forskere, som belyser, i hvor høj grad bestyrelser udvikler et trygt, støttende og inkluderende arbejdsklima, der fremmer tillid, engagement, åbenhed og aktiv lytning.

Samarbejde, tillid, åbenhed, engagement og handlingsorientering giver bedre bundlinjeresultater – ifølge Charas på et niveau, der er statistisk signifikant.

Charas er langt fra den eneste forsker, der beskæftiger sig med funktionelle og dysfunktionelle bestyrelsers sociale træk og effekter, og hun refererer en stribe af dem. Denne nye viden bør præge vores tænkning om bestyrelsesarbejde og bestyrelsers sammensætning.

Kan bestyrelser være innovative?

Svaret på dette spørgsmål trækker generelt set over mod et nej. Innovationsteoretikeren professor Jean-Philippe Deschamps peger på, at hverken bestyrelsers tætte dagsordner, deres begrænsede mødetid og de mange statusrapporter og kontroller tillader, at så risikofyldte og uklare spørgsmål, som innovationsledelse indeholder, bliver dagsordensat (Deschamps 2013). Innovationen tager man sig af i direktionen og nedefter, ser det ud til. Men bestyrelsen kan have overordentligt stor betydning for, om organisationen tør og kan iværksætte banebrydende innovation. Derfor ved mange bestyrelser også godt, siger han, at innovationen har afgørende og strategisk betydning for virksomhedens fremtidsmuligheder. Innovations-governance bør være en helt central del af bestyrelsesarbejdet, og det bør være en del af bestyrelsernes strategiske ledelsesopgave og inspektionsbeføjelse. Til støtte og opmuntring for hele organisationen.

På Havard Business Reviews blog gør forskerne Michael Useem, Dennis Carey og Ram Charan gældende, at bestyrelser må genopfinde sig selv for at kunne gå foran i en verden, der ubønhørligt kræver innovation (Useem 2014). Flere virksomheders bestyrelser har grundlæggende ændret deres arbejdsformer, nedsat ad hoc grupper på tværs af organisationen og medvirket i de vanskelige drøftelser om innovationsprojekters værdi og strategiske betydning. Direktører for succesfulde virksomheder begynder at forlange, at bestyrelserne kommer ind i arbejdet og ikke forbliver de distante ”business-turister”, som kvartårlige bestyrelsesmøder kunne få det til at ligne.

Det kræver samtidig bestyrelser, der koncentrerer sig om færre virksomheder – måske kun en enkelt – og er sammensat af visionære, innovationserfarne, teknologisk og markedsmæssigt kyndige medlemmer. Jurister og revisorer kan man købe ind, de skal ikke fylde pladser op i bestyrelsen.

Innovation er først og fremmest en social proces 

Om danske kulturinstitutioners bestyrelser er innovative, skal jeg ikke forsøge at besvare generelt her. Jeg har mødt bestyrelser, der var risikotagende, delte og sågar inspirerede lederens forandringsstrategier. Der findes også bestyrelser, der nødig ser alle direktørens risikable ideer blive til virkelighed.

I det omfang bestyrelserne rent faktisk er innovative, er det på trods af de formelle rammer og vel også på trods af den nødvendige arbejdsdeling mellem den daglige ledelse og governance-niveauet. En arbejdsdeling, som kan suspenderes, hvis formålet er vigtigt nok, og aftalerne herom er klare.

Innovation stiller store krav til åbenhed, frygtløshed og afsked med vante mentale modeller. Det er en individuel rejse, men det er først og fremmest en social proces, som har transformative elementer.

Otto Scharmers ’Teori U’ beskriver innovationsprocesser

Otto Scharmer beskriver i sin bestseller Teori U, at rejsen fra de vante forestillingers verden til gennem det at suspendere, omdirigere sansningen og give slip på sikker viden når ned til en dyb fælles lytten til nutiden, til ”kreativitetens kilde” og til ”den opstående fremtid” (emerging future) – Se figur 4 (Scharmer 2009). Herfra forbinder gruppen sig med nye indsigter og fortsætter en bevægelse opad mod konkretisering, prototypearbejde og handling. Institutioners innovationsprocesser, siger han, forbliver ofte oppe i et meget fladt U, en hængekøje, hvor værdier og grundlæggende antagelser ikke anfægtes. Men det kan ikke kaldes innovation. Det ændrer ikke ved den grundlæggende tænkning om, hvad et museum er, hvad et bibliotek er, og hvad et symfoniorkester er.

Spørgsmålet er, som jeg indledte med at sige, om bestyrelser i kulturinstitutioner skal redefinere sig selv og deres rolle, så de får mulighed for at gennemføre så radikalt ændrede videns- og innovationsprocesser? Skal de træde ind i en rolle, så de virkelig formår – i fællesskab med resten af organisationen – at sætte sig i front som lyskastere og diskursstemmer i den samfundsmæssige og kulturpolitiske udvikling – gennem deres fordomsfrihed, visioner og retningssættende nyskabelser? Jeg vil mene, at meget taler for det. Og at det i realiteten ikke er muligt at komme uden om.

Figur 4 Otto Scharmers U. Med egne kommentarer

 

Konklusion: Konsekvenser af de ændrede samfundsmæssige vilkår for kulturinstitutionerne

Denne fortolkning af bestyrelsernes nye udfordringer har gennemgribende konsekvenser for den måde, vi tænker bestyrelseskompetencer, -sammensætning og -arbejdsformer.

Bestyrelser kan og skal påtage sig governance-ansvar for udvikling og innovation

På kulturområdet er der en udbredt norm om, at bestyrelser ikke må blande sig i substansen. Armslængden er sakrosankt og ligefrem indskrevet i lovgivningen på teaterområdet og på sæt og vis også i museumsloven.

Det vil sige, at lederen har monopol på kompetence og måske også viden om branchens normer og dynamik. Den model vil stå til forfald, hvis en ny engageret og hårdtarbejdende bestyrelse skal fremme institutionens strategi og konsolidering. Bestyrelsen skal have centrale kompetencer inden for fagområdet.

Men en direktør inden for kultur vil naturligvis have de samme delegationsbeføjelser, som vi kender fra governance-principperne generelt. Bestyrelsesmedlemmer med faglig viden om kulturinstitutionens felt skal forstå og respektere dette.  Til overflod kan en direktør have glæde af en loyal, støttende og inspirerende bestyrelse, der kender feltet og institutionens udfordringer.

Bestyrelsen påtager sig ansvar for både den økonomiske og den etos-bårne bundlinje

Det følger af det foranstående, at bestyrelsen fremover ikke blot skal kontrollere budgetopfølgninger og foretage en summarisk godkendelse af direktionens strategioplæg. Bestyrelsen skal anderledes aktivt tilskynde til opnåelse af de overordnede kunstneriske eller forsknings-/formidlingsmæssige resultater i forhold til en fastsat strategi. Den skal bidrage til udvikling af nye mål for institutionen, og den skal forpligtes af dem. Den skal ligeledes lede med en klar tilkendegivelse af tillid og risikovillighed over for direktion og institution. Ingen udvikling kommer af kontrol og straf for fejltrin.

Den styrkelse af omverdens iagttagelsen, som gode bestyrelsesmedlemmer udgør, skal udnyttes til institutionens fordel.

I praksis vil en forretningsorden, der inddrager bestyrelsen i centrale udviklingsmål med respekt for de interne kompetencer i organisationen, skulle udformes. Den vil kunne komme på kant med de traditionelle og formelle governance-traditioner. I det omfang det bliver tilfældet, skal det ske i en fast og forhandlet aftale mellem bestyrelse og direktion. Delegation er et følsomt område, hvis grænseoverskridelser kræver takt og omtanke.

Når bestyrelsesmedlemmer deltager i tværgående task forces, sker det efter en klar kommunikation om, at det er et strategisk valg, der ikke reducerer direktørens ledelsesret, men blot tillader værdiskabende videns- og innovationsressourcer at gå på tværs af afdelinger og vertikale lagdelinger.  Hermed kan en ny form for kollektiv læring og vidensdeling finde sted.

Kræver nye og mere facetterede kompetenceprofiler for bestyrelsesmedlemmer

I en ny bestyrelsesæra, der stiller krav både til organiske samarbejdsformer, dybtgående undersøgende processer i samarbejde med direktøren og internalisering af gode governance-principper, skærpes kompetencekravene.

Kompetenceprofilerne for bestyrelserne ved rekruttering skal lægge vægt på, at der opnås en optimal sammensætning af medlemmer med:

  • Samarbejdsevner

  • Målrettethed

  • Governance-kompetencer

  • Kendskab til branchens dynamik og værdier

  • Innovationsformåen og -erfaring

  • Vilje til dybtgående teamprocesser og tværfaglighed.

Større arbejdsmængde i flere og mere dybtgående møder, hvis bestyrelsen skal skabe værdi

Fire årlige bestyrelsesmøder er ikke tilstrækkeligt til, at en god bestyrelse kan bidrage med fuld værdi til en institution. Intelligente, vekslende mødeformer med deltagelse på tværs af organisationen kan blive en tilbagevendende arbejdsrytme, hvor dagsmøder og seminarer afveksler med de stramt strukturerede bestyrelsesdagsordener.

Politiske repræsentanter kan stadig bidrage til bestyrelsesarbejdet

Politiske repræsentanter er ikke nødvendigvis udfaset med disse principper. Gode politisk udpegede repræsentanter kan – hvis partierne udpeger dem efter kvalifikationer og interesse – bidrage med en stor social og politisk kapital til bestyrelsesarbejdet samtidig med, at de kan anvise bestyrelsen indflydelseskanaler på den politiske beslutningsproces. Det kan have stor værdi. Men det skal eksistere i balance med andre kompetencer og ikke udgøre et flertal. Skrækscenariet er jo, at et større antal politikere falder tilbage på Byrådsfejderne og bliver partipolitikere mere end uafhængige governance-ressourcer.

Afslutning

Til afslutning af dette indlæg om det organiske aspekt af bestyrelsernes strategiske kulturledelse skal blot gentages, at det organiske perspektiv eksisterer i et ying og yang-forhold med den gode og afbalancerede formelle struktur.

Principperne for ”God ledelse af selvejende kulturinstitutioner” skal respekteres og rekapituleres jævnligt. Og sideløbende skal bestyrelsens motivation samt samarbejds-, innovations- og beslutningsevner gøres til genstand for bevidst drøftelse og udvikling.

God Cultural Governance opstår i den bevidste pleje af begge disse aspekter.

Referencer

Bilton, Chris og Stephen Cummings (2010) Creative Strategy. Chichester: Wiley

Chara, Solange (2014) The Impact of Board Dynamics on Shareholder Value Creation i The Conference Board Februar 2014 No. DN-V6N3. Hentet den 1. oktober 2014 

Dagens Dagsorden (2014) Dagens Dagsorden nr. 23, Tema Strategilægningsprocessen. Hentet 1. oktober 2014

Deschamps, Jean-Phillipe (2013) Governing Innovation in Practice – The Role of the Board of Directors i Online Learning frm InnovationManagement.se. Hentet den 1. oktober 2014

Komiteen for God Selskabsledelse (2014) Anbefalinger for god selskabsledelse. København

Liebst, Lars m.fl. (2011) God ledelse af selvejende kulturinstitutioner København, Kulturministeriet. Hentet på

McKinsey (2013) Tapping the strategic potential of boards i McKinsey Quaerterly. Hentet den 8. november 2014 på

Mintzberg, Henry m.fl. (2013) The Strategy Process Harlow: Pearson Education Limited

Nielsen, Jens (2007) Cultural Governance i Lyck, Lise og Jens Nielsen (2007) Strategisk Kulturledelse Frederiksberg Center for Tourism and Culture Management, CBS.

Scharmer, C. Otto (2009) Teori U. Randers: Ankershus

Tuckman, Bruce (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological Bulletin 63 (6): 384–99

Useem, Micheal, Dennis Carey og Ram Charan (2014) How Boards can Innovate i Harvard Business Review Blog Network Hentet den 1. oktober 2014

Komunikado din Drupal CMS-udvikler

Dagens Dagsorden – Forum for Offentlige Bestyrelser – ejet af Pluss Knowledge
Tlf: 7026 5126 – H. H. Seedorffs Stræde 3, 4. tv., 8000 Aarhus C