Krisestyring i det offentlige

Listen over offentlige virksomheder og institutioner, der er, eller har været, i økonomiske problemer, er lang. Blandt de mere profilerede er eksempelvis DSB og Forsvaret, der begge har fyldt meget i medierne. SAS, hvor den danske stat er en af hovedaktionærerne, er et andet eksempel. Økonomiske problemer er dog ikke forbeholdt de største mastodonter, og eksempelvis uddannelsesinstitutioner som Erhvervsskolen Nordsjælland og kulturinstitutioner som ARoS, Aarhus Teater og Det Kongelige Teater har haft problemer med økonomien i de senere år.

Rasmus Birkeholm Jensen
Direktør 2011-2013
Dagens Dagsorden

Netop eksemplerne med ARoS og Aarhus Teater, viser, at det er muligt at „vende skuden“ og skabe rigtig flotte resultater. Mange offentlige institutioner kunne vende blikket denne vej for inspiration, for også selvom „man“ ikke er i krise, bliver de fleste offentlige insti­tutioner mødt med krav om besparelser.

Hvordan opstår problemerne – og kan de modvirkes?

Der kan være mange årsager til, at institutioner eller virksomheder ender i en kritisk situation. For private virksomheder vil årsagen oftest findes i markedet, i forkerte investeringer eller satsning og i uprofessionel ledelse. Nogle offentlige institutioner og virksomheder ligger også under for markedet, eksempelvis teatre og museer, men derudover hentes en stor del af finansieringen via tilskud fra stat og kommune. Dermed kan det være svært på den korte bane at påvirke institutionens finansieringsgrundlag. For uddannelsesinstitutioner gælder det, at de er finansieret via taxametertilskud, og dermed er de underlagt nogle demografiske udfordringer.

Ovenstående problemer kan betegnes som værende strukturelle pro­blemstillinger, der kan være svære at påvirke direkte for institutionens eller virksomhedens ledelse. Derimod er det ikke umuligt at sikre sig mod krise gennem god planlægning. Udvikling i demografien eksem­pelvis er ikke noget, der indtræder fra den ene dag til den anden.

Dermed bør det være muligt, i relativt god tid, enten at tilpasse organisationen eller iværksætte tiltag, der skal modvirke ændringer i demografien. Når det gælder lovændringer, der kan medføre ændrin­ger i bevillingerne, er det heldigvis heller ikke altid noget, der sker „over night.“ Derfor kan der med fordel opereres med flere scenarier, så en omstilling i organisationen kan ske hurtigere.

Det er gået galt – hvad gør vi så?

Ud fra de interviews og samtaler, Dagens Dagsorden har haft med ledere og bestyrelsesmedlemmer i de institutioner, der har gennem­gået en krise og kommet, om ikke styrket, så dog levende ud på den anden side, tegner der sig et billede af to nøglepunkter i en turna­round: Holdningsændring og fast økonomisk struktur.

At skabe holdningsændring hos medarbejdere og ledere i en orga­nisation kræver ofte en såkaldt brændende platform (John Kotter, Leading Change, 1996). I en krisesituation er det i sagens natur lettere at overbevise medarbejderne om, at de står på en brændende platform, og for at overleve må der noget drastisk til. Et andet vigtigt punkt i den forbindelse er, at forandringer skal starte i toppen af organisationen. Hvis det skal lykkes at skabe en holdningsændring i organisationen, er det nødvendigt, at ledelsen går forrest i processen, som eksempelvis i casen vedrørende Aarhus Teater, som vi beskriver i dette nummer. I tilfældet SAS har vi også set, hvordan topdirektøren startede med at sætte sig selv ned i løn, inden han bad medarbejdere om at bidrage til overlevelsen gennem lønnedgang.

Det andet element, der kendetegner en succesfuld turnaround, er fast struktur omkring de økonomiske dispositioner, herunder at man gør brug af og har styr på budgetterne. Ret simpelt i virkeligheden og ikke noget nyt under solen. Men alligevel helt centralt, og der hvor det er gået galt, har man ikke haft styr på budgetter og principper for, hvordan og hvem der kan disponere økonomisk.

Hvis økonomien skal genoprettes, er det meget vigtigt, at man har et meget præcist overblik over, hvor mange penge man bruger, og hvad de bruges til. Næste skridt kan så være at oprette budget­ter, der skal overholdes. I Aarhus Teaters tilfælde har de haft stor succes med at fordele budgetter ud på de enkelte afdelinger.

Interim ledelse

Indsættelse af en interim leder kan være et krisestyringsredskab for en bestyrelse. Der kan opstå situationer, hvor der er behov for en midlertidig leder, eksempelvis ved opsigelse, fyring eller dødsfald.

Interim lederens opgave vil typisk være at føre en institution gennem en turnaround eller at udfyl­de et pludseligt opstået ledelsestomrum, indtil en ny blivende leder er fundet eller kan tiltræde. Det er typisk i sådanne situationer, man ser brugen af interim ledere i offentligt ejede virksomhe­der og selvejende institutioner, altså en slags „brandslukker“-funktion. I det private erhvervsliv har man i mange år gjort brug af interim ledere, og ikke kun i forbindelse med et pludseligt opstået ledelsestomrum. Her har man også brugt interim ledere til projektledelse, strategisk ledelse og sparring.

En interim leder vil typisk være erfaren og kompetent inden for det felt, hvori institutionen befin­der sig, og vil i løbet af kort tid kunne danne sig et overblik over organisationen. Ofte vil interim lederen være kendetegnet ved resultatorientering, analytisk sans, målstyring og situationsbestemt ledelse.

Bestyrelsens rolle

Bestyrelsen har selvfølgelig et ansvar i forhold til at sikre, at der er styr på økonomien. Det er ikke bestyrelsen, der fastlægger budgetterne, men bestyrelsen godkender budgetterne og økonomien for institutionen og skal kontrollere, at regnskaberne og økonomien er i orden.

Hvis institutionen er endt i en krisesituation på grund af dårlig økonomi, kan bestyrelsen hjælpe via sparring med ledelsen, bidrage med deres erfaringer og sikre, at der også er en langsigtet plan med de tiltag, der iværksættes. Det er nemlig ikke nok „bare“ at få styr på økonomien, der skal også være en plan for, hvordan man undgår de selvsamme problemer igen. Her kan bestyrelsen være med til at sikre det langsigtede perspektiv. Det er specielt vigtigt i situationer, hvor der hentes en interim leder ind. Vedkommende vil kun være i institutionen i 6-12 måneder, og derfor skal bestyrelsen være garant for det langsigtede perspektiv.

Komunikado din Drupal CMS-udvikler

Dagens Dagsorden – Forum for Offentlige Bestyrelser – ejet af Pluss Knowledge
Tlf: 7026 5126 – H. H. Seedorffs Stræde 3, 4. tv., 8000 Aarhus C