Innovation Governance

Danmarks muligheder i den internationale konkurrence og arbejdsdeling er relateret til, at vi kan være i front med hensyn til kreativitet og innovation. Vores primære råstof er viden. Det gælder også der, hvor et fysisk materiale eller et råstof, som f.eks. landbrugsprodukter, tegner produktet. Her er vi nødt til bedre end andre at koble produktet med viden om kundebehov, udvikling, design, produktion, markedsføring, logistik mv. for at kunne konkurrere.

Jørgen Ulrik Jensen
Administrerende direktør og partner
Pluss Leadership

Innovationsguruen Steve Ciesinski fra Stanford University proklamerer: „I løbet af de næste 15 år vil halvdelen af samfundets indtægter komme fra produkter, som endnu ikke er opfundet. De vil være baseret på behov, som endnu ikke er kendte, og lavet af materialer, som endnu ikke findes“. Det er ikke så sært, at regeringen barsler med en innovationsstrategi.

Er det et bestyrelsesanliggende at fokusere på innovation? Ja, hvis man accepterer præmissen, at det er strategisk vigtigt for virksomheden eller organisationen at være innovativ, så er det jo pr. definition et bestyrelsesanliggende. Ligesom bestyrelsen vil interessere sig for, om man har tilfred­se kunder og medarbejdere. Og spørgsmålet er, om vi på samme måde, som der i de senere år er udviklet værktøjer til at identificere og følge op på virksomhedens strategiske risici, også begynder at få brug for værktøjer til at identificere og følge op på virksomhedens innovationsevne – om så at sige at få italesat innovation i bestyrelseslokalet?

Samme krav til kreativitet og innovation i det offentlige som i det private

Man kan så stille sig det spørgsmål, om offentlige institutioner og virksomheder skal være ligeså kreative og innovative som virksomheder, der befinder sig på rene markedsmæssige vilkår. Ja, det skal de, vil jeg påstå. Men rammerne, inden for hvilke de kan udfolde deres kreativitet, vil altid være mere snævre end i en ren privat virksomhed. De kan ikke med offentlige penge gøre lige, hvad de måtte ønske, og forskellige nye tiltag og ændringer i strukturer mv. vil altid skulle underlægges en form for samfundsmæssig kontrol af hensyn til ligeværdighed, kvalitetsgaranti og forsyning af hele samfundet med de ydelser, som institutionerne skal levere. Men inden for disse rammer er der i dag mere end nogensinde brug for at få sat innovation på dagsorden i offent­lige virksomheder og institutioner. Tænk blot på udfordringerne i erhvervsskolesektoren med at tiltrække og fastholde de unge i erhvervsuddannelserne. Her er der i høj grad brug for at tænke innovativt med hensyn til brobygning mellem forskellige uddannelsesniveauer og -retninger samt pædagogiske metoder. Eller i museumssektoren, hvor den nye institutionsstruktur og konkur­rencen om borgernes opmærksomhed og engagement kalder på radikal nytænkning med hensyn til fagfaglig organisering og anvendelse af nye formidlingsmedier. Forsyningssektoren er et tredje område, som vil undergå radikale forandringer de kommende år, både strukturelt og teknologisk. Derfor bør innovation have bestyrelsernes opmærksomhed.

Innovation er konkurrencekraft

I en situation, hvor innovation er blevet den centrale kilde til konkurrencekraft og overlevelse, må bestyrelser interesse sig for, om ledere og medarbejdere i organisationen mestrer de processer, som skaber innovationen. For et par år siden tog Innovationsrådet denne udfordring op og nedsatte en arbejdsgruppe, som skulle komme med et gennemtænkt og sammenhængende bud på, hvad god ledelsesskik burde indeholde i forhold til emnet innovation. En Innovation Governance om man vil.

Jeg vil her fremhæve et uddrag af arbejdsgruppens anbefalinger, som kunne give god mening at få sat på offentlige bestyrelsers dagsorden:

  • Fastsæt et mål for, hvor stor en del af virksomhedens omsætning der skal komme fra nye produkter og nye koncepter, og gør det til et fælles succeskriterium.
  • Skab en kobling imellem den overordnede strategi, vision og innovationsindsatsen i virksom­heden.
  • Kortlæg virksomhedens innovationsressourcer og innovationsindsats, mål resultaterne år for år, sammenlign med andre og redegør for udviklingen internt såvel som eksternt.
  • Formuler en innovationsstrategi, diskuter den jævnligt på bestyrelsesmøder og kommuniker den ud til alle medarbejdere.
  • Vis synligt for alle medarbejdere, at innovation og kreativitet har betydning og bliver værdsat.
  • Skab en kultur, hvor der er plads til eksperimenter.
  • Skab en innovativ kultur blandt alle medarbejderne.

Hvordan man så lige bliver innovativ i praksis, er en anden sag. Men at man ikke har svaret i udgangspunktet, er selvfølgelig ikke et argument for ikke at stille spørgsmålet. Bestyrelserne kan gennem fokus på innovation og ved at stille de brændende spørgsmål sætte nødvendige innovationsprocesser i gang i offentlige virksomheder og institutioner.

Komunikado din Drupal CMS-udvikler

Dagens Dagsorden – Forum for Offentlige Bestyrelser – ejet af Pluss Knowledge
Tlf: 7026 5126 – H. H. Seedorffs Stræde 3, 4. tv., 8000 Aarhus C