Fusioner, strategilægning og byggeprocesser forudsætter strategiske risikoanalyser

I de fleste institutioner og virksomheder fokuserer man sin strategiske analysekraft til de særlige anledninger, hvor der skal træffes store strategiske beslutninger

Jens Kristian Sommer
Redaktør
Dagens Dagsorden

Fire af de interviewede institutioner og virksomheder er eller har lige været i gang med store fusioner, byggeprocesser og strategiprocesser, hvor de har brugt mange ressourcer på den strategiske risikostyring:

  • Danmarks Medie- og Journalisthøjskole sælger sin nuværende bygning i Aarhus og bygger nyt til 200 mio. kr.
  • CPH West står over for en megafusion med KTS (Københavns Tekniske Skole) til en skole med et årsbudget på 750 mio. kr. og omkring 8.000 elever.
  • MoMu (Moesgaard Museum) indviede for et år siden deres nye museum til 392 mio. kr.
  • Tradium i Randers bygger for 100 mio. kr., planlægger at opføre en ny kostafdeling og står over for at skulle vælge, hvilke fag skolen vil udbyde i 2017.

Den nye Medie- og Journalisthøjskole

For uddannelsesinstitutioner er der omfattende ministerielle dokumentationskrav til, at alle risici er afdækket, og at der forelægger procedurer for, hvordan processerne varetages, så ansvar kan gøres gældende, og ingen love eller regler overtrædes.

Vi har foreløbig brugt to årsværk på at udvikle, afdække risici og fastlægge procedurer, samt brugt store summer til eksterne konsulenter, og inden vi er færdige, er det nok 4-5 årsværk. Men vi er også ’dobbelt ramt’, fordi vi både skal sælge vores nuværende domicil og opføre et nyt,” siger rektor Jens Otto Kjær Hansen, Danmarks Medie- og Journalisthøjskole og fortsætter: ”Da vi overtog bygningerne i 2007, fik vi dem til kurs 50, så det er ganske rimeligt, at ministeriet sikrer, at vi ikke bare holder fest for de offentlige penge.”

Idéudviklingen til den nye bygning for Danmarks Medie- og Journalisthøjskole er udviklet over et års tid i arbejdsgrupper, hvor også medarbejdere og studerende har været inddraget. Herefter er der processen med at få designet, tegnet og projekteret bygningen. I alle faser er der strategiske risici; fra budgetter og tidsfrister, over finansiering, og til det helt grundlæggende om, at byggeriet bliver den ’rigtige’ dynamiske ramme for uddannelserne. De strategiske risici er kortlagt af direktionen og drøftet med bestyrelsen på flere heldagsarrangementer. Skolen har købt ekspertbistand til at håndtere såvel procesforløb som løsning af delopgaver – f.eks. hele udbudsprocessen, som både er en praktisk opgave og i høj grad en dokumentationsopgave i forhold til., at alt er gået rigtigt for sig.

MoMu – det risikostyrede museum

Ideen om et nyt MoMu havde været i gang i mere end 10 år, inden bestyrelsen besluttede sig for at udvikle ’den store model’, som er det museum, der blev indviet den 8. oktober 2014. Det gamle museum var udfordret på alle parametre. Der var mangel på udstillingslokaler til den store samling, der var ikke plads til de hen ved 1.000 studerende, og der var alt for lidt plads til forskerne – både universitetets forskere og Moesgaards egne.  Uden den nu realiserede løsning ville forskning, undervisning og udstilling blive adskilt til skade for alle.

I planlægningsfasen, hvor budgetter, design og fondskontakter skulle balancere, var det ledelsen, som trak det store læs. Det var direktøren, som åbnede dørene til fondene. Jeg var garanten for, at tingene hang sammen, og det krævede meget læsning og mange møder. I byggefasen blev det endnu mere,” siger bestyrelsesformand Johannes Flensted-Jensen, MoMu.

Museet nedsatte en arbejdsgruppe med 15-20 medlemmer bestående af forskere, IT-folk, udstillingsfolk m.fl., som sammen fandt ud af, hvordan en moderne udstilling skal se ud, og hvad der kræves af logistik og sikkerhed for, at forsikringsselskaberne vil acceptere udstillinger af enhver art, hvilket er en forudsætning for, at man kan låne udstillingsgenstande.

At det nye museum primært skulle finansieres af fonde stod klart fra starten. Og fonde vil ikke finansiere drift. Derfor var det en bunden opgave at få lavet et holdbart driftsbudget, inden man kunne banke på dørene hos fondene.

Vi lagde budget ud fra 160.000 besøgende årligt. Den 10. oktober 2015 havde vi rundet mere end 500.000 besøgende. Flere besøgende er flere indtægter, men det kræver også mere personale til f.eks. at guide bilerne ude på p-pladsen,” siger Johannes Flensted-Jensen og fortsætter: ”Derfor har vi stor gavn af vores minutiøse registrering, så vi på minuttet har adgang til at se, hvor mange besøgende vi har, hvor meget de har købt for i cafeen og i museumsbutikken, så vi kan dimensionere bemandingen og dermed styre omkostningerne.”

Det er lykkedes at få fondsfinansieret 2/3 af det samlede budget på 392 mio. kr. Undervejs blev arealet beskåret med 10 % og budgetterne overskredet med 10-15 %, hvilket blev lånefinansieret.

Det gamle Moesgård er blevet totalt renoveret for 60 mio. kr. og bruges nu til forskning og undervisning. Lokalerne er udlejet til Aarhus Universitet på en 10-årig kontrakt. De 70-80 forskere, som i dag er samlet på Moesgård, er Nordeuropas største fagmiljø for arkæologi. Og to professorer er samtidig afdelingsledere på MoMu, så museets ønske om at binde forskning, formidling og undervisning sammen er lykkedes.

Vores store udstillinger, f.eks. den kommende Gladiator til 13 mio. kr., er hovedsageligt fondsfinansieret. Flopper den, skal vi vise, at vi kan dimensionere bemandingen og dermed reducere driftsomkostninger, men det er på ingen måde livstruende, for de store omkostninger til at etablere udstillingen er allerede risikoafdækket af donationer fra fondene,” siger Johannes Flensted-Jensen og fortsætter: ”Lige nu er vi ved at fusionere med Samsø Museum, bl.a. fordi Samsø bliver vores næste store udgravningssted. Her fører jeg dialog med borgmesteren om vilkårene, så vi kan styre fusionsprocessen og fremtidig drift.”

CPH West på vej i ny fusion og mod bedre risikostyring

Da det blev klart, at taksametertaksterne ville blive reduceret, og optagsscenarierne ændrede sig markant, blev det tydeligt, at skolens strategiske udvikling krævede nyt momentum. Vi tog derfor initiativ til at igangsætte en ekstraordinær strategiproces, som bl.a. lige nu udmønter sig i en fusionsproces med Københavns Tekniske Skole, og som ender i en skole med 8.000 elever og et budget i omegnen af 750 mio. kr.,” siger bestyrelsesformand Fritjof Lind, CPH West og fortsætter: ”Fusionsprocessen er en stor strategisk risikoafdækningsproces, hvor vi kommer helt ud i hjørnerne af, hvad vores organisationer kan levere af fakta og dokumentation”.

Ni ud af ti initiativer til strategisk risikostyring i CPH West kommer fra formandskabet og medlemmer af bestyrelsen med særlig indsigt, vurderer Fritjof Lind. Men der er stadig et stykke vej til den rolle, som bestyrelsen spiller i store private virksomheder. Her er formandsjobbet reelt at være sparringspartner for direktøren på det personlige, det driftsmæssige og det strategiske område. Tidsmæssigt i et omfang svarende til flere dage om ugen. Private bestyrelser udvælger sine bestyrelsesmedlemmer med præcist de kompetencer, virksomheden aktuelt har behov for. Et eksempel: ”Vi har en bygningsmasse for mange millioner, og med fusionen med KTS bliver den endnu større. Mursten er derfor et strategisk risikoparameter. Derfor må bestyrelsen have dyb indsigt i daglig ejendomsdrift, ejendomsudvikling og optimering. Men ingen i bestyrelsen har indsigt i byggeprocesser, finansiering eller håndtering af ejendomsporteføljer. Det ville man aldrig acceptere i en privat virksomhed,” siger Fritjof Lind.

Bestyrelsen mangler data til løbende risikostyring. F.eks. oplevede CPH, at søgningen til en uddannelsesgren i 2014 dykkede uventet kraftigt. Dels havde ingen set det komme, dels havde skolen intet beredskab for, hvordan den inddæmmede konsekvenserne af en sådan situation. Tankevækkende.

Derfor, og når fusionen med KTS er på plads, skal vi have meget bedre risikostyring, der gennem relevante KPI’er og dyb rapportering afskærmer de risici, skolen vil møde. Vi skal også i bestyrelsen blive meget bedre til at guide og coache direktionen ved dybt komplicerede problemstillinger og tilhørende risici,” understreger Fritjof Lind.

De kommende år bliver turbulente for hele sektoren:

  • Uddannelsesinstitutionerne er fortsat analoge i deres opbygning og tænkning, mens verden er digital
  • Uddannelser er ikke topdesignede til fremtidens arbejdsmarked
  • Undervisningsudbuddet er meget lidt markedsdrevet - udbud og behov matcher ikke altid hinanden
  • Økonomien bliver gradvist presset af lavere taksameterbetalinger og budgetter i øvrigt
  • Store dele af lærerkorpset er på vej mod pension, og nye skal indsluses
  • Institutionerne har en enorm bygningsmasse, som for mange er en hæmsko for udviklingen.

Alt dette er en realitet for alle uddannelsesinstitutioner. Hvis det var en privat virksomhed, ville man sige, her er virkelig behov for en turn-around. Og her taler vi altså ikke bare om enkeltinstitutioner, men om en hel sektor,” slutter Fritjof Lind.

I Tradium fokuserer bestyrelsen på strategi

Bestyrelsen i Tradium koncentrerer sig om strategi og risikostyring. Men strategiske skridt og opfølgning på daglig drift smelter ofte sammen. Direktør Tage Andersen, Tradium vurderer, at der er nogenlunde 50/50 fordeling mellem de strategiske risici og opfølgning på daglig drift, men opfølgningen har blikket rettet mod fremtiden.

Direktørens opgave er primært at servicere bestyrelsen, dvs. at overvåge driften og læse/analysere på alle de tal og analyser, der kommer fra EVA, regionens analyser af demografi og unges uddannelsesvalg, ministeriernes benchmark, tilsynet fra ministeriet etc. Ud fra dette skal direktøren så dissekere rapporterne og tage stilling til, hvordan det skal bruges i forhold til bestyrelsen.

Bestyrelsen ønsker resumeer på max. én side – ikke rapporter – med klar adresse til, hvad det betyder for Tradium. På det strategiske område er det primært de nationale og globale trends, som bestyrelsen går ind i. Når man når ned på de enkelte uddannelser, så sker det i uddannelsesudvalgene.

Der er typisk 2-3 uddannelser, som bestyrelsen får selvstændig opfølgning på. Det kan være områder med dårlig økonomi, manglende optag/gennemførelse el.lign.

Det er en kæmpe risiko at bygge, og Tradium er lige nu ved at bygge for 100 mio. kr. Risiciene i byggeprocessen er knyttet til at sikre kvaliteten, prisen og tidsplanerne. Men den største risiko er, om bygningen imødekommer behovene, og så er der risiciene forbundet med finansieringen. I forretningsordenen er der fastlagt procedurer for, hvordan bestyrelsen følger op på byggerier.

For nogen tid siden skulle bestyrelsen tage stilling til en planlagt nybygning af vores kostafdeling. De bad om en 10 års prognose for udviklingen af behovet. Her analyserer vi de uddannelser, som har behov for kostafdeling både nationalt og hos Tradium – er det uddannelser i vækst eller på vej ud. Bestyrelsen får forretningsmodellen i uddannelserne med behov for kostafdeling og en risikovurdering af, hvad nu hvis…,” siger direktør Tage Andersen, Tradium.

Døgnseminar hvert år. Her er der ofte gæster – bl.a. har Per Hansen og Jesper Fisker givet indlæg – men grundlaget er den omfattende strategiplan, som vejer 1,73 kg. i print, svarende til et fuldt ringbind i den store størrelse. Fordelen med den omfattende strategiplan er, at bestyrelsen hvert år kan følge op på den – dvs. de områder, som udvikler sig anderledes end forventet, og evt. tilføje nye dele.

Økonomisk styring med benchmark fra revisionsselskabet får bestyrelsen præsenteret ved det årlige regnskab. Regnskabet er garanten for, at der er orden i pengesagerne og procedurerne i Tradium. Med benchmark kan bestyrelsen se, at Tradium f.eks. bruger relativt flere penge på uddannelser og færre på administration end gennemsnittet.

Det interne regnskab for de enkelte uddannelser og uddannelsesområder gennemgås med formandskabet og et særligt økonomiudvalg. Det giver dem viden til her og nu at kunne gribe ind, men nok så vigtigt også indsigt i forretningsmodellen og ansatser til fremtidige udviklingstiltag og/eller risikostyrring. Efter gennemgangen udvælger formand og næstformand de elementer fra det interne regnskab, som også skal gennemgås af bestyrelsen, ”siger Tage Andersen.

Uddannelsesudbud i 2017 visker tavlen ren, hvorefter bestyrelsen ansøger om, hvilke uddannelser Tradium vil ansøge om at udbyde i den kommende periode.  Her kommer bestyrelsen til både at træffe nogle strategiske valg og ikke mindst at gennemføre en række risikoanalyser.

Komunikado din Drupal CMS-udvikler

Dagens Dagsorden – Forum for Offentlige Bestyrelser – ejet af Pluss Knowledge
Tlf: 7026 5126 – H. H. Seedorffs Stræde 3, 4. tv., 8000 Aarhus C