Fem redskaber til at komme flyvende fra start i en ny bestyrelsesperiode

2018 er starten på en ny fireårig bestyrelsesperiode for mange offentlige bestyrelser. Et forsigtigt skøn er, at mellem halvdelen og tre fjerdedele af de omkring 25-30.000 offentlige bestyrelsesmedlemmer er ny- eller genudpeget.

Jørgen Ulrik Jensen
Administrerende direktør og partner
Pluss Leadership

Nye bestyrelsesmedlemmer skal bidrage fra første bestyrelsesmøde

Med de krav til udvikling, effektivitet, omstilling og forandringer, som alle virksomheder og institutioner i dag er underlagt, er der ikke råd til dødvægt i bestyrelsen. Indlæringskurven for nye medlemmer i forhold til at kunne bidrage til det konkrete bestyrelsesarbejde skal være stejl, og det kan den gøres med en systematisk og begavet introduktion. Det er ikke kun et spørgsmål om at få de nye medlemmer ”op i gear”. Bestyrelsesarbejdet er teamwork, og derfor skal både de gamle og de nye medlemmer deltage på lige fod i opstarten af den nye periode, så man både får gavn af de gode erfaringer og ny inspiration til det kommende bestyrelsesarbejde.

Tidligere har det mere eller mindre været underforstået, at et nyt bestyrelsesmedlem det første år skulle føre en tilbagetrukken rolle, lytte til de erfarne, stille og roligt finde ud af, hvad virksomheden er for en størrelse, og så hen ad vejen begynde at byde ind, når man havde forstået, hvordan „man gør tingene“ i denne her bestyrelse. Sådan er det heldigvis ikke længere. Nedenfor er fem gode redskaber til at skabe en stejl læringskurve for nye bestyrelsesmedlemmer.

1: Gennemgå forretningsorden og direktørinstruks

Forretningsordenen og direktørinstruksen er nedfældede retningslinjer for, hvordan man praktisk har besluttet at bedrive bestyrelsesarbejdet i den enkelte bestyrelse, samt for direktionens ledelsesrum. Der findes en række koncepter for udarbejdelse af forretningsordener, men det er udelukkende et anliggende i den enkelte bestyrelse at beslutte sin forretningsorden inden for rammerne af selskabets eller institutionens vedtægter. Det er i forretningsordenen, at man definerer rammerne omkring bestyrelsesmøderne, herunder indkaldelse til møder, mødefrekvens, protokollering mv., hvornår bestyrelsen er beslutningsdygtig, arbejdsdeling mellem bestyrelsen og direktionen, eventuelle principper for evalueringer, etc.

Samtidig med, at gennemgang af forretningsorden og eventuel direktørinstruks er en god og nødvendig introduktion for nye medlemmer til rutinerne omkring bestyrelsesarbejdet, er det også oplagt at benytte opstarten af en ny bestyrelsesperiode til en nærmere granskning af forretningsorden og bestyrelsens rutiner for at se, om der er noget, man bør gøre anderledes eller stramme op på. Både med baggrund i en evaluering af den hidtidige praksis og med inspiration fra de nye.  

2: Gennemgå nøgledokumenter

Ud over forretningsordenen bør nye bestyrelsesmedlemmer introduceres til i hvert fald følgende dokumenter:

  • Koncern- og organisationsdiagram
  • Vedtægter og eventuelle ejeraftaler/ejerstrategier
  • Årsrapporter for de seneste 3 år
  • Bestyrelsens mødeprotokoller for de seneste 3 år
  • Revisionsprotokoller og eventuelle management letters for de seneste 3 år
  • Selskabets eller institutionens kapitalberedskab og finansielle forhold
  • Selskabets eller institutionens overordnede forsikringsforhold
  • Eventuelle særlige regulatoriske krav til selskabets virksomhed og bestyrelseshvervet.

Det kan passende gøres til et fast punkt i bestyrelsens årsplan, at nye bestyrelsesmedlemmer bliver præsenteret for ovenstående forhold, og de erfarne får det genopfrisket, på førstkommende bestyrelsesmøde efter nyvalg eller nyudpegning. Det skal dog understreges, at det nye bestyrelsesmedlem selv er ansvarlig for og selv har pligt til at søge at indhente oplysninger og gøre sig bekendt med forhold, der er nødvendige for en forsvarlig udførelse af hvervet som bestyrelsesmedlem.

3: Afhold et bestyrelsesseminar

Kort ind i en ny bestyrelsesperiode bør bestyrelsen afholde et seminar for den samlede bestyrelse og den daglige ledelse med disse to overordnede formål:

  • Give indsigt i og forståelse for governancestrukturen – bestyrelsens rolle og opgaver i den samlede styringskæde, bestyrelsens indre organisering og samspil samt samspillet med ledelsen, værktøjer til udvikling af det gode bestyrelsesarbejde
  • Give indsigt i virksomhedens eller institutionens strategiske udfordringer og muligheder, hvilke strategiske hovedudfordringer bestyrelsen kan forvente at komme til at stå over for i den kommende tid, samt inspiration til, hvordan bestyrelsen skal agere strategisk, dvs. dens rolle i strategiudvikling samt den løbende opfølgning på strategien.

Pluss har gode erfaringer med at indlægge et dilemmaspil – et brætspil a la Trivial Pursuit – som et element i et bestyrelsesseminar. Det er en neutral øvebane til at tage de strategiske samtaler omkring ovenstående. Spillet understøtter, at nye og erfarne bestyrelsesmedlemmer kan deltage på lige vilkår, og spillet bliver en anskuelighedsundervisning i, at bestyrelsen kan arbejde sig frem til fornuftige beslutninger, når alles kompetencer aktiveres.

4: Kortlæg kompetencer

Kompetencer er naturligvis vigtige for at kunne praktisere godt bestyrelsesarbejde. Offentlige bestyrelser er via sin struktur født med visse begrænsninger i at kunne anlægge et konsekvent kompetenceperspektiv på bestyrelsessammensætningen. Der er andre ting i spil, når kommunalbestyrelser, organisationer, elever/studerende og forbrugere vælger medlemmer til offentlige bestyrelser. Det er naturligvis ikke ensbetydende med, at offentlige bestyrelsesmedlemmer ikke er kompetente, men det er blot mere ukoordineret og tilfældigt, hvilke kompetencer der er til stede i bestyrelsen. Frem for alt vil man i udgangspunktet sjældent have et tydeligt billede af, hvilke kompetencer det enkelte medlem besidder.

Kompetenceoverblikket kan skabes ved, at f.eks. formanden og direktøren i fællesskab udarbejder en liste over de ønskede kompetencefelter i bestyrelsen (idealprofil). Herefter beder man de enkelte medlemmer besvare, hvordan de vurderer at kunne bidrage (faktiske kompetencer). En sådan måling er et godt afsæt for en dialog i bestyrelsen om kompetencer – og hvordan man kompenserer for evt. manglende nøglekompetencer.

Nedenfor er der givet et konkret eksempel på en samlet vurdering af en bestyrelses kompetencesammensætning sat op imod idealprofilen for den pågældende institution – i dette tilfælde en videregående uddannelsesinstitution. Her blev øvelsen brugt til at stille skarpt på, på hvilke kompetenceområder bestyrelsen skulle sikre sig dækket ind via selvsupplering. Men bestyrelsesformanden sidder herudover også samtidig tilbage med et godt billede af de enkelte medlemmers kompetencer i bestyrelsen.

5: Se virksomheden/institutionen og mød nøglepersonerne

En fysisk rundvisning af nye medlemmer handler om at få virkeligheden ind under huden. De får en direkte fornemmelse af de fysiske rammer og et indtryk af menneskene bag den daglige ledelse. Med rundvisningen signalerer bestyrelsesmedlemmerne samtidig interesse for de mennesker, der de kommende år bliver påvirket af deres beslutninger.

 

Har virksomheden flere, fysisk adskilte afdelinger er det en god idé i det første år af bestyrelsesperioden at afvikle bestyrelsesmøderne på forskellige destinationer, så man kombinerer bestyrelsesmøder med rundvisning.

 

 

Komunikado din Drupal CMS-udvikler

Dagens Dagsorden – Forum for Offentlige Bestyrelser – ejet af Pluss Knowledge
Tlf: 7026 5126 – H. H. Seedorffs Stræde 3, 4. tv., 8000 Aarhus C