Den refleksive bestyrelse

Trods flere års fokus på udvikling af bestyrelsesarbejde savner området stadig standarder, kompetenceudvikling og professionalisme. Den største aktuelle udfordring for kulturlivets bestyrelser ligger i at rykke området fra et „best practice“ perspektiv til et flerfoldigt perspektiv, der fordrer evner til aktiv, engageret og reflekteret deltagelse i bestyrelsesarbejdet.

Rasmus Adrian
Administrerende direktør
Nordic Arts Management Service samt bestyrelesformand i Foreningen af Danske Kulturbestyrelser

Fokus på professionelt bestyrelsesarbejde

Bestyrelsesarbejdet i danske kulturinstitutioner har gennem de senere år i stigende grad været genstand for opmærksomhed. Fra tilskuds­ydere søger man til stadighed at sikre, at skatteyderne får „value for money“ med krav om effektivitet og økonomisk gennemsigtighed, herunder med krav om, at bestyrelsesansvaret i kulturlivet varetages professionelt. Samtidig står det klart for mange med et dagligt virke som bestyrelsesmedlem eller institutionsleder, at bl.a. omverdensrela­tioner og hastigt ændrede markedsvilkår stiller stigende og ændrede krav til kulturinstitutionernes ledelsesfunktioner.

Kulturlivet har alle dage været præget af en særlig kompleksitet, da institutionerne på området ofte opererer med indbyggede spændinger og modsætninger, f.eks. i forholdet mellem deres interne kunstneriske og økonomisk/administrative rationaler eller i modsætningen mellem ydre, politisk bestemte resultatkrav og de fordringer, der er resultat af skærpede markedsvilkår i konkurrencen med andre underholdnings-og fritids- og oplevelsestilbud. Disse spændinger og modsætninger er næsten altid mere eller mindre latent til stede og er et grundlæggende vilkår, der betinger ledelsesopgaven på området.

Cultural governance i Danmark

Behovet for at hæve de ledelsesmæssige standarder gav i 2011 anled­ning til, at et udvalg nedsat af Kulturministeriet udgav en redegørelse med anbefalinger for god ledelse i selvejende kulturinstitutioner1. Redegørelsen indeholder en række fornuftige og hensigtsmæssige råd, anvisninger og retningslinjer, der meget jordnært har til formål at sikre, at bestyrelser og direktioner har et hensigtsmæssigt udgangs­punkt for deres arbejde. Redegørelsen fungerer i udgangspunktet som et godt redskab for de fleste bestyrelser. Når vejledningen alligevel ved gennemlæsning ikke fuldt ud virker dækkende for den virkelighed, der gælder i mange bestyrelser, er det måske fordi, at den kun over­fladisk formår at berøre det, der er den største udfordring for besty­relsers arbejde i dag. Denne udfordring består i at gøre bestyrelsen i stand til systematisk at forholde sig refleksivt til sin egen institution, dens konkrete omverden og den heraf afledte ledelsesopgave.

En stor del af litteraturen om bestyrelser i hel- og halvoffentlige insti­tutioner har i de seneste 20-30 år taget udgangspunkt i at overføre „corporate governance“ begrebet fra den private sektor og applicere det i en relevant sammenhæng. Der er meget godt at sige om dette projekt, for med governance begrebet åbnes op for at belyse og forstå en række afgørende problemstillinger og udfordringer for bestyrelses­arbejdet. I dansk sammenhæng har Jens Nielsen introduceret begre­bet „cultural governance“ i en artikel udgivet af CBS i 20072, der sam­tidigt rammende problematiserer en håndfuld idealtypiske tilgange til bestyrelsesarbejdet i danske kulturinstitutioner. Hos Jens Nielsen skal idealet om god governance i kulturlivet ses i sammenhæng med det kompleks af relationer, netværk og afhængigheder som kulturinstitutioner typisk indgår i. God governance er hos Nielsen udtryk for den ledelsesmæssige kapacitet i kulturinstitutioner, der gør det muligt at agere strategisk i de ofte komplekse og paradoksale spændingsfelter, der opstår i forholdet til andre aktører, konkurrenter, publikum, tilskudsydere etc. Med denne tilgang til governance begrebet åbnes op for en forståelse, der ikke begræn­ser sig isoleret til ledelsesfunktionen i den enkelte institution. I stedet ses governance som et udvidet begreb, der også indbefatter bl.a. det overordnede politiske forvaltingsre­gime, som institutionerne er underlagt, og de netværk af afhængigheder og relationer, de indgår i.

Kritikken af et snævert governance begreb

Denne „udvidede“ forståelse af governance ligger i forlængelse af en kritik, der har været rejst i ledelses- og organisationsforsknin­gen af et mere snævert governance begreb1. Kritiske røster har stillet spørgsmål ved en teoretisk forståelse af governance, der fokuserer på den enkelte institution og den enkelte bestyrelse med en generaliserende „best practice“ tilgang, og har konstateret, at et sådan perspektiv alene ikke altid har tilstrækkelig forklaringskraft. Kritikken har særligt fokuseret på de mangler, der opstår, når institutionens omverdensbetingelser og kontekst ikke i tilstrækkelig grad inddra­ges i forståelsen af den enkelte bestyrelses situation.

Hermed opstår en blindhed for forhold, der afgørende påvirker f.eks. bestyrelsers sam­mensætning, indre diskurs og arbejdsform og grundlæggende strategiske udfordringer. Det er på bagrund af denne kritik, at et mere dynamisk governance begreb er udviklet, der fordrer, at ledelsesfunktionen i institutioner forholder sig refleksivt til egen praksis. Med andre ord, en tilgang der stiller krav til besty­relsen og den daglige ledelse om bevidst at udvikle en forståelse af egen ledelsesmæssig virksomhed, de roller, som denne virksom­hed indebærer, og den effekt, virksomheden udøver, bl.a. gennem regelmæssige, systema­tiske og refleksive handlinger.

Et bredere governance begreb anerkender dermed, at behovene for kompetencer, for informationer, for planlægning og beslutningskraft ændres - ofte markant - over tid og afhænger af de omstændigheder, insti­tutionen befinder sig i. Den regelmæssige selvevaluering, den systematiske scanning af relationer og afhængigheder i omverdenen, den tilbagevendende strategiske ramme­sætning i forholdet til den daglige ledelse er derfor alle nødvendige ingredienser i et godt og sundt bestyrelsesarbejde.

Samtidig er det et grundvilkår for besty­relsen, at den konstant skal udøve en svær balanceakt mellem „conformance“ og „performance“. Mellem på den ene side at indtage en position i forhold til en daglig ledelse som kritisk kontrolfunktion, og på den anden side at medvirke til, at institutionens samlede ledelsesfunktion sikrer udvikling, innovation og fremadrettede sigtelinjer. Det er ikke en let opgave, men det er en opgave, der bedst løses, når der eksisterer et tæt samarbejde på tværs af bestyrelsen, hvor medlemmernes samlede pulje af kompetencer og erfarin­ger kommer i spil. Bestyrelsens arbejde er dermed et, der bedst udføres, når det enkelte medlem har en klar forståelse af sin rolle i bestyrelsesarbejdet og har nødvendige forudsætninger for at kunne bidrage til fælles refleksion og overblik.

Ny viden om cultural governance

Et af de seneste eksempler på forskning inden for cultural governance området illu­strerer meget tydeligt den kompleksitet, der

knytter sig til bestyrelsesarbejde i kultur­institutioner. I en flerårig undersøgelse af en række canadiske kunstinstitutioner med økonomiske problemer, har Johanne Turbide2 søgt at fastslå sammenhænge mellem governance i institutionernes bestyrelses-og ledelsesarbejde og evnen til at håndtere økonomiske kriser. Et fælles træk ved de undersøgte cases var, at de økonomiske problemer, institutionerne oplevede, var et resultat af problemfyldte beslutninger om at udvide virksomheden uden overblik over de medfølgende økonomiske konsekvenser.

En væsentlig pointe i Turbides undersøgelse er, at relationen mellem bestyrelse og daglig ledelse i alle de undersøgte institutioner gennemgik et sammenligneligt forløb. Inden krisen indfandt sig og de økonomiske krise­tegn var tydelige, lod bestyrelsen passivt det ledelsesmæssige initiativ ligge hos direktio­nen. Forholdet mellem bestyrelse og direk­tion var karakteriseret af en meget stor tillid med direktionen i førertrøjen, hvor bestyrel­sens rolle langt hen ad vejen var reduceret til passivt at godkende rapporteringer og beslutninger truffet af direktionen alene. Da krisen indfandt sig og blev tydelig for besty­relsen, reagerede denne med mistro over for den daglige ledelse. Bestyrelsen overtog mere eller mindre kontrollen over institutionen og begyndte proaktivt at forholde sig til omver­denen. I nogle tilfælde med indgreb helt ned i daglige dispositioner. Efter at krisen var overstået - i flere tilfælde med udskiftnin­ger i enten direktion eller i bestyrelse - var bestyrelsens forhold til direktionen præget af erfaringerne fra forløbet og kunne karakte­rises som et partnerskab med en indbygget mistillid. Turbides undersøgelse dokumenterer altså, hvordan bestyrelsens relation til direktion, omverden m.fl. ændrer sig i takt med, at omstændigheder for institutionen udvikler sig.

Det er en væsentlig pointe hos Turbide, at bestyrelserne i de forskellige faser af for­løbet markant måtte ændre perspektiv på egen rolle og virke. Turbides undersøgelse dokumenterer også, hvordan bestyrelsers passivitet og manglende refleksion, før krisen indfandt sig, var stærkt medvirkende til at sætte institutionerne i økonomiske vanske­ligheder uden mulighed for at reagere i tide. Bestyrelserne havde simpelthen ikke de nød­vendige informationer eller den ledelsesmæs­sige beslutningskraft, der gjorde det muligt for dem at give direktionen kompetent og vægtigt modspil. Dette er en stærkt medvir­kende årsag til, at institutionerne ender i en kritisk situation, hvor deres økonomiske vel­befindende og overlevelser bliver sat på spil.

Turbide konkluderer selv: „…we are not able to confirm whether good governance can prevent all financial crises, but we have observed that bad governance can precipitate crises. Thus far, our research has shown that governance in arts organizations is a complex phenomenon“1.

Den refleksive bestyrelse og god cul­tural governance - hvordan?

Resultaterne fra Turnbides undersøgelse understøtter et governance begreb for kul­turområdet, der anerkender kompleksiteten i kulturlivets ledelsesfunktioner. Samtidig understøtter den en opfattelse af, at profes­sionelt bestyrelsesarbejde nødvendigvis inde­bærer evnen til at anlægge flere perspektiver på egen praksis med analyse og selvrefleksion som væsentlige elementer.

Der er langt mellem et bestyrelsesideal, der tager udgangspunkt i cultural governance begrebet, og den hverdag, der præger besty­relsesarbejdet i langt de fleste kulturinstitu­tioner. Der er derfor god grund til fortsat at arbejde med udviklingen af bestyrelserne i danske kulturinstitutioner. Det vil derfor give god mening, hvis den gradvise professiona­lisering af administrationen og ledelsen på kulturområdet, der i disse år finder sted, også slår igennem på bestyrelsesniveau. Begrebet cultural governance og de medfølgende stan­darder for kompetente og refleksive besty­relser bør få konsekvenser for udviklingen af bestyrelsesarbejdet i danske kulturinstitutio­ner. Kultursektoren kunne derfor godt tåle et øget fokus på rekruttering af bestyrelsesmed­lemmer og sætte muligheder for uddannelse og udvikling af bestyrelser på dagsordenen. Bare til en begyndelse.

Noter

1) Se f.eks. Conforth, Chris red. (2003) The Governance of Public and Non-Profit Organisations, New York: Rothledge.

2) Turbide, Johanne (2012) „Can Good Governance Prevent Financial Crises in Arts Organizations?“, International Journal of Arts Management, Vol. 14 Nr. 2, s. 4-15.

Komunikado din Drupal CMS-udvikler

Dagens Dagsorden – Forum for Offentlige Bestyrelser – ejet af Pluss Knowledge
Tlf: 7026 5126 – H. H. Seedorffs Stræde 3, 4. tv., 8000 Aarhus C