Bestyrelsens kontaktfunktion

Bestyrelsens kontaktfunktion handler dels om bestyrelsesmedlemmernes rolle som ambassadører for virksomheden eller institutionen, dels om bestyrelsens rolle som forbindelsesled til centrale interessenter i og uden for organisationen.

Bestyrelsens kontaktfunktion har meget at gøre med virksomhedens ressourcemæssige afhængighed af omgivelserne. Bestyrelsesmedlemmer kan bidrage med ressourcer i form af adgang til informationer, adgang til økonomiske kilder, legitimitet mv. Jo mere afhængig en virksomhed eller institution er af sine omgivelser, jo mere vægter denne dimension i sammensætningen af bestyrelsen, og man overvejer, hvordan man gennem bestyrelsesmedlemmerne kan dække sig ind i forhold til vigtige interessenter i omgivelserne.

Når man har sagt ja til at træde ind i en bestyrelse, har man således også automatisk sagt ja til at fungere som ambassadør for virksomhe­den og repræsentere den positivt i de sammenhænge og netværk, som man fungerer i. Desuden er det en vigtig opgave at sikre forbindelsen og en løbende konstruktiv dialog med de centrale interessenter, hvis opbakning til virksomheden eller institutionen er helt afgørende, herunder til de eventuelle organisationer eller foreninger, som er udpegningsberettigede til bestyrelsen.

Kontakt fylder stadigt mere på opgavelisten

Kontakten til og interaktionen mellem omverdenen er over de senere år kommet til at fylde mere og mere på bestyrelsens agenda. Det gælder i alle typer virksomhe­der, hvor det ikke længere er nok at fokusere snævert på varetagelse af aktionærinteresser, men hvor virksomhederne også i stigende grad skal stå i mål for deres bidrag – negativt såvel som positivt – til løsning af samfundets sociale og miljømæssige udfordringer. 

Det går under begreber som „Virksomhedens samfundsmæssige ansvar“ eller „Corporate Social Responsability“ (CSR), og det er i høj grad et bestyrelsesanliggende. Det er dog som om, at CSR endnu ikke rigtigt er kommet på offentlige bestyrelsers dagsor­den. Formentlig fordi det tages som givet, at offentlige virksomheder pr. definition bidrager til løsning af samfundsmæssige opgaver og agerer ansvarligt. Men jeg tror, at vi med den markedsgørelse, der er sket med mange af de offentlige institutioner, i de kommende år vil se, at også offentlige bestyrelser skal begynde at forholde sig mere eksplicit til institutionernes CSR-politikker og -strategier. 

Problemstillinger vedrørende miljømæssig ageren, ansvar for svage medarbejdere, etisk konkurrentadfærd mv. er ligeså påtrængende for offentlige virksomheder som for pri­vate, og de vil blive ramt på deres position og legitime eksistensgrundlag, hvis ikke de håndterer sådanne udfordringer ret­tidigt. Med fremkomsten af internettet og de sociale medier, kan de virksomheder og institutioner, der leverer et positivt bidrag til samfundet, være mere synlige og opnå en større belønning for det, de gør. Modsat kan organisationer, der opfører sig uetisk på den ene eller anden måde, hænges ud i en grad, der ikke er set tidligere.1 

Ambassadører 

Alle virksomheder fungerer i et øko-system, hvor de skaber relationer til og indgår i afhængigheder af forskellige eksterne interes­senter. Det gælder i udpræget grad offentlige virksomheder, som skal sikre sin legitimitet i en bredere offentlighed, og hvor myndighe­der og andre organisationer, der repræsen­terer særlige interesser, ofte sætter dagsor­denen. Det kan være kommunen, faglige organisationer, dominerende virksomheder i et lokalt område eller foreninger, der repræ­senterer særlige interesser eller en særlig historie omkring institutionen. Derfor er det helt afgørende, at bestyrelsesmedlemmerne udnytter deres forskellige positioner og de sociale, politiske og forretningsmæssige netværk, de indgår i, til at tale institutionens sag. De er altså ambassadører for institutio­nen på linje med ledelsen og de ansatte. Der hvor en offentlig virksomhed eller institution står stærkt og uantastet i (lokal)samfundet, f.eks. i den forstand at den fylder noget i samfundet og tænkes med i den generelle udvikling som en aktiv aktør, og hvor kom­munen og andre centrale interessenter for­søger at understøtte institutionens udvikling gennem infrastruktur, placering af aktiviteter mv., er ofte der, hvor en meget aktiv besty­relse med betydende beslutningstagere fra kommune og organisationer kan bidrage til at sikre institutionens opbakning. 

Kontakt til ejeren 

Da en bestyrelse er sat ind for at sikre ejernes interesse varetaget i virksomheden eller institutionen, er kontakten til ejeren selvsagt et bestyrelsesanliggende. En bestyrelse skal hele tiden være på omgangshøjde med ejeren og kende og forstå dennes primære interes­ser. Samtidig skal den bidrage til at sikre, at ejeren har et troværdigt billede af virksomhe­dens vilkår og performance. 

En privat virksomhed ejes af aktionærerne. Det er relativt entydigt, og det samme er målene og succeskriterierne for virksomhe­den også. Anderledes diffust er det, når vi taler om offentlige virksomheder og bestyrel­ser. Hvem ejer f.eks. en erhvervsskole? 

Har man overhovedet en ejer, når man er „selvejende“? Er det samfundet – os alle sammen, der ejer skolen? Og i givet fald, hvordan indkredser vi samfundet som ejer, så bestyrelsen kan føre en dialog med denne? Er det ressortministeriet – Ministeriet for Børn og Undervisning – som jo finansierer aktiviteterne gennem et taksametersystem og samtidig via resultatkrav, standardvedtægter, rapporteringskrav mv. sætter betydende ram­mer omkring institutionens virke? Eller er det arbejdsmarkedets parter, som jo udpeger bestyrelsen, der er de primære ejere? Og hvem ejer en kulturinstitution, som ofte er dannet af foreninger, men som modtager størstedelen af sin finansiering fra kommu­nen eller staten, eller de to myndighedsniveauer i forening? 

Det er vigtigt, at også en offentlig bestyrelse, gør sig klart, hvem ejeren er, og ikke mindst, at man i bestyrelsen tegner et fælles billede af ejerskabet. Det kan ofte give anledning til store diskussioner i en offentlig bestyrelse at afklare sit ejerskab. 

En offentlig institution har brug for, at mange aktører føler ejerskab til institutionen. Man kan med fordel sondre mellem de „reel­le“ ejere og de „følte“ ejere. I et kommunalt eller statsligt aktieselskab giver det sig selv, at den reelle ejer er kommunen henholdsvis staten, og i de tilfælde har myndigheden placeret ejer- og tilsynsrollen hos en bestemt organisatorisk enhed, eventuelt understøttet af en nedfældet og vedtagen ejerstrategi (se Dagens Dagsorden nr. 4). De(n) reelle ejer(e) i en selvejende institution vil jeg betegne som de, der bidrager økonomisk til institu­tionen (tilskudsmyndigheden), enten via et direkte fast tilskud eller gennem et system, hvor tilskud følger brugerne. Det kan være et ministerium, som det er for ungdomsuddan­nelsesinstitutioner og universiteter, eller det kan også være kommunen, når vi taler om kulturinstitutioner, infrastrukturvirksomhe­der mv. I en række statsanerkendte kultur­institutioner kan man sige, at kommunen og staten tilsammen udgør ejerskabet.

Det er nyttigt for en bestyrelse at prøve i fællesskab at identificere og prioritere mel­lem sine vigtigste interessenter, herunder som sagt blive skarp i sondringen mellem de reelle og de følte ejere. Ofte viser det sig, at man i en bestyrelse kan sidde med ret forskellige opfattelser af, hvordan interes­sentbilledet ser ud. Men det er vigtigt at få dette billede afstemt, så man også er enige om, hvordan man systematisk får opbygget og vedligeholdt en god, fremadrettet dialog med de vigtigste interessenter. Især er det enhver bestyrelses pligt at skabe et overblik over krav og forventninger fra tilskudsmyn­digheden og sikre, at institutionen lever op til disse. Enhver bestyrelse skal kunne „læse sine ejere“, og det gælder også en offentlig bestyrelse. Og da bestyrelsen er indsat af ejeren – direkte eller indirekte via vedtægts­bestemte, udpegningsberettigede organisa­tioner – til at realisere ejerens interesserer, bør det også være bestyrelsen, og herunder navnlig bestyrelsesformanden, der har dia­logen med ejeren i de strategiske og politiske anliggender. Hvorimod dialog med de øvrige interessenter ligeså ofte, eller oftere, sker gennem ledelsen. 

Kontakt til organisationen 

Det er ikke bestyrelsens opgave at interagere og kommunikere med institutionens medar­bejdere. Det er et direktionsanliggende, og det er vigtigt, at der ikke sås tvivl om, hvem der har den daglige ledelse af organisationen og udstikker rammerne for medarbejderenes virke i dagligdagen. 

Men bestyrelsen bør ikke af medarbejderne opleves som en upersonlig „black box“. Det bør være tydeligt for alle i organisationen, hvem der udgør bestyrelsen, og hvad der er deres baggrund for at bestride stillingen. Det kan derfor anbefales, at der, uden at udfordre den daglige leders autoritet, skabes anledning til, at bestyrelsesmedlemmerne kan møde organisationen, så der bliver sat ansigter på bestyrelsen. Eventuelt en gang om året i forbindelse med et åbent arrangement af faglig eller social karakter. Faren er selvfølge­lig, at medarbejdere kan finde på at bruge en kontakt til bestyrelsen til at fremføre kritik­punkter, som bør håndteres af institutionens ledelse. Her skal bestyrelsesmedlemmerne være tydelige omkring rolle- og funktionsfor­delingen i forhold til den daglige ledelse og henvise eventuelle spørgsmål og kritikpunk­ter til denne. 

I ekstraordinære situationer, f.eks. ved direktørskifte, vil bestyrelsesformanden skulle kommunikere til medarbejderne vedrørende baggrund samt plan for genetab­lering af ledelsen. Eventuelt kan formanden i en kortere interim-periode være nødt til at orientere medarbejderne om planer og status vedrørende især ledelsessituationen. 

Kontakt til offentligheden 

I de fleste institutioner og virksomheder af en vis størrelse og med en professionel daglig ledelse er det i langt de fleste sager direktø­ren, der kommunikerer til omverdenen via pressemeddelelser, udtalelser til medier mv. Men i spørgsmål af overordnet strategisk og/eller politisk karakter samt i spørgsmål vedrørende ændringer i den overordnede ledelsesstruktur er det naturligt bestyrel­sesformanden, der varetager kontakten til medier og de centrale interessenter. 

I dagens transparente kommunikationssam­fund er det vigtigt med en informations- og kommunikationspolitik, der fastlægger, hvorledes virksomheden eller institutionen vil håndtere den eksterne kommunikation og dens kontakt til offentligheden via medier. Sjældent går det i dag at sige „Ingen kom­mentarer“. Man må i stigende grad stå åbent frem og kommunikere aktivt om både godt og skidt, men mange bestyrelser har ikke gjort sig klart, hvor kompliceret kommuni­kation kan være eksternt og internt. Det er ikke sikkert, at det er bestyrelsen, der skal kommunikere – det er det oftest ikke – men det er bestyrelsens ansvar, at der er en politik for information og kommunikation. 

Det er også en god idé at få nedfældet i for­retningsordenen, hvornår det er formanden henholdsvis direktøren, der kommunikerer eksternt. I enkelte tilfælde kan formanden uddelegere kommunikationsopgaven til en anden i bestyrelsen, hvis vedkommende på bestyrelsens vegne har arbejdet med en særlig opgave eller har dybere indsigt i det pågældende område. Ellers er det ikke god kutyme, at andre end bestyrelsesformanden udtaler sig til den brede offentlighed.

Arbejdsdelingen mellem bestyrelsen og den daglige leder 

Det er en del af direktionens opgave at pleje og udvikle virksomhedens samspil med de mange interessenter. Bestyrelsen kan bidrage efter aftale, hvor relevant, ligesom bestyrel­sesmedlemmer skal være opmærksomme på, hvordan de kan bidrage som ambassadører for virksomheden eller institutionen.

Blandt interessenterne indtager ejerne en særstatus. Her er bestyrelsen i den særlige situation, at de direkte eller indirekte er valgt af ejeren med henblik på at varetage ejerens interesser. Derfor skal kontakten mellem ejeren og institutionen også i overordnede strategiske og politiske spørgsmål ske via bestyrelsen. Det er vigtigt, at både ejerrepræ­sentanten – tilskudsmyndighedens medar­bejdere i ministerium eller kommune – og den daglige ledelse er opmærksomme herpå og ikke i afgørende sager kortslutter kommu­nikationslinjerne. For så er bestyrelsens rolle og funktion umuliggjort.

Bestyrelsesformanden indtager en særstil­ling, der bl.a. indebærer, at formanden i en række situationer trækkes med ind i direktionens interessentrelationer. Det kan være i sager af stor strategisk betydning for institutionen, f.eks. for at markere bestyrel­sens engagement i etablering af et strategisk samarbejde eller en fusion. Taler vi om fusion, vil det endvidere være mest rigtigt, at det er formanden, som tager initiativet og åbner døren til fusionspartneren.

Andre eksempler på formandsinvolvering er, at hvis institutionen har en anstrengt likvidi­tet, kan det være en forventning, at forman­den deltager i det årlige regnskabsmøde med banken, eller at formanden deltager ved receptioner hos vigtige samarbejdspartnere for at give ekstra repræsentativ pondus.

Anbefalinger

1. Bestyrelsen bør identificere institutionens vigtigste interessenter og sikre en god dialog med og behørig hensynstagen til disse.
2. Bestyrelsen skal sikre, at institutionen har en CSR-politik samt en politik for information til og kom­munikation med institutionens omverden og interessenter.
3. Bestyrelsen skal skabe overblik over krav og forventninger fra ejeren eller tilskudsmyndigheden og sikre, at institutionen opfylder ejerens forventninger.
4. Bestyrelsen skal være den primære dialogpartner med og forbindelsesled til ejeren/tilskudsmyn­digheden og arbejde for at fremme dialogen med denne om at skabe de bedst mulige rammer for institutionen.
5. Bestyrelsen bør sikre, at den over for medarbejderne fremstår som et tydeligt ledelsesorgan på en både, der ikke udfordrer den daglige leders position og autoritet overfor de ansatte.
6. Arbejdsdelingen mellem bestyrelsen og den daglige ledelse i forhold til den eksterne kommunika­tion bør fremgå af bestyrelsens forretningsorden.

 Noter

1 Kolind & Bøtter, Unboss, JP Forlag 2012.