Bestyrelsesarbejde kræver kompetencer - Vi kan lære af de nålestribede

Vi må forvente, at stadig flere samfundsmæssige opgaver lægges ud til selvejende institutioner med bestyrelser, der løfter det overordnede ledelsesansvar på det offentliges vegne, og selvejende institutioner er værdifulde.

Søren Thorup
Afdelingschef i KL og
formand, Væksthus for Ledelse

Det rejser imidlertid en række styringsmæssige, demokratiske og ledelsesmæssige spørgsmål, som vi bliver nødt til at forholde os til, for her får vi en række strukturer ved siden af det almindelige poli­tiske system. Derfor er det vigtigt at lave nogle strukturer, som både er målrettet de formål, som den selvejende institution skal udføre, og som samtidig sikrer styringen og den offentlige interesse i den selv­ejende institutions opgaver.

Det betyder også, at bestyrelseskonstruktionen er alfa og omega på dette område. Det er nemlig her, man lægger den legitimitet, styring og kontrol, som man ellers har i et almindeligt ledelseshierarki.

For det første skal man være opmærksom på, at man rent faktisk har de nødvendige kompetencer til stede, så man kan styre den selvejende institution på en kvalificeret og god måde. Derfor skal man først og fremmest afklare, hvilke kompetencer der skal sidde i bestyrelsen, hvis den skal være sin opgave voksen.

Afgørende at rekruttere efter kompetencer

Det er helt afgørende at få de folk ind i bestyrelsen, som ved, hvad de har med at gøre. De skal have den indsigt og de kompetencer, som er nødvendige for at kunne begå sig i den pågældende bestyrelse. Ligesom det er vigtigt at ansætte den rigtige direktør og de rigtige medarbejdere. Der er selvfølgelig forskel på, hvilke kompetencer man efterspørger, afhængig af om der er tale om en fabrik eller et museum!

Derfor bør bestyrelsen med passende mellemrum vurdere, om med­lemmernes kompetencer både enkeltvis og samlet set svarer til de krav, som institutionens formål, situation og forhold stiller. Jeg tror for eksempel på, at mangfoldighed i forhold til køn, alder, etnicitet, mv. kan øge kvaliteten af en bestyrelses arbejde. Hvis en bestyrelse konstaterer, at der er væsentlige svagheder i sammensætningen, skal den tage initiativ til at ændre den.

Klar ansvarsdeling mellem bestyrelse og ledelse

For det andet skal man være helt på det rene med, hvad arbejds- og ansvarsdelingen er mellem bestyrelsen og den professionelle ledelse.

Aftaler og procedurer for både den løbende drift og den pågældende institutions produkt skal være på plads.

Selvejende institutioner med offentlige tilskud har en særlig forplig­telse til at informere om deres virksomhed, og deres kommunikation med offentlige tilskudsgivere er desuden omfatter af reglerne om aktindsigt. Derfor er det også ekstremt vigtigt, at institutionerne formår at kommunikere med brugere, tilskudsydere og offentligheden på en måde, så de tilgodeser de forskellige gruppers behov. I en digital tidsalder som denne bør de væsentligste oplysninger om institutionen for eksempel være tilgængelige på dens hjemmeside.

Det er bestyrelsen, der har det overordnede ansvar for den selvejende institution. Det betyder, at en af bestyrelsens væsentligste opgaver er at ansætte en kompetent direktion og sikre den klare arbejdsdeling. Bestyrelsen skal blandt andet også fastlægge institutionens strategi og vurdere direktionens resultater løbende og følge op med de nødven­dige forbedringer, hvis der er noget, der ikke er tilfredsstillende.

Vi kan lære af de private

Derfor er der også behov for en professionalisering af bestyrelses- og ledelsesarbejdet på dette område, og der er ingen tvivl om, at vi kan lære meget af bestyrelsesarbejdet i det private.

Den offentlige og private sektor besidder flere fællestræk end forskel­le. I forhold til bestyrelser kan vi lære noget af det private erhvervsliv, når vi skal have vores bestyrelser til at fungere i de selvejende insti­tutioner. Det gælder f.eks. fokus på kompetencer, ansvar og kom­munikation. I forhold til god drift og godt bestyrelsesarbejde er der nogle karakteristika og målsætninger, der vil være de samme, uanset hvilken type virksomhed man beskæftiger sig med, og uanset om man arbejder på et velfærdsområde, for et aktieselskab eller på et museum.

Der er naturligvis forskel i forhold til, hvilken faglig verden man befinder sig i, og hvor stor betydning eksempelvis økonomi og tilskudsgiver har. Men spørgsmålet er, om der er den store forskel i forhold til ledelse og kommunikation. Jeg er i hvert fald ikke i tvivl om, at vi kan lære en hel masse af hinanden og private bestyrelser – for eksempel professionalismen som et parameter i sig selv. Det er naturligvis ikke alle traditioner fra bestyrelser i det private, der kan overføres til andre dele af samfundet, men vi kan lære af deres erfa­ringer og den udvikling, der har været.

Komunikado din Drupal CMS-udvikler

Dagens Dagsorden – Forum for Offentlige Bestyrelser – ejet af Pluss Knowledge
Tlf: 7026 5126 – H. H. Seedorffs Stræde 3, 4. tv., 8000 Aarhus C