Bestyrelser skal styrke kulturlivet

Kunst- og kulturinstitutioner skal i stigende grad skabe dokumenteret værdi for nye brugergrupper og bidrage til andre områder, f.eks. det sociale område, undervisningsområdet, byudvikling og turisme. Flere og mere specifikke krav til kulturlivet fra offentlige og private tilskudsydere skaber et mere komplekst og udfordrende landskab for institutionerne, hvor evnen til at drive en strategisk og reflekteret ledelsespraksis kan være afgørende for den enkelte institution. Her spiller kvaliteten af bestyrelsesarbejdet en stadig større rolle.

Rasmus Adrian
Administrerende direktør
Nordic Arts Management Service samt bestyrelesformand i Foreningen af Danske Kulturbestyrelser

Ca. 30 repræsentanter for kulturinstitutioner – museer, teatre, festivaler etc. – bidrog i efteråret 2015 til at stifte Foreningen af Danske Kulturbestyrelser. Ambitionen er, at foreningen i løbet af de næste små to år når op på 70-100 medlemmer, som udgør en pæn andel af de ca. 800 selvejende kulturinstitutioner, der modtager tilskud fra staten. Vi er allerede kommet godt fra start med en medlemskreds, der meget flot repræsenterer den mangfoldighed, der præger kultursektoren, både i størrelsen af de enkelte institutioner og i deres formål. Vi har producerende og præsenterende kunstinstitutioner, museer og festivals repræsenteret, og foreningens medlemmer spænder derfor meget vidt. En ting har vi dog tilfælles; et stigende behov for og ønske om at skabe bedre vilkår for kulturlivet ved at give kulturbestyrelser et løft.

Målet er udveksling og opkvalificering

Formålet med at stifte foreningen har fra starten af været at sikre kulturlivets bestyrelser en bedre grobund til opkvalificering af deres arbejde. Tilbagemeldingerne fra vores medlemmer tyder da også på, at der blandt mange kulturbestyrelser er en erkendelse af nye udfordringer og behovet for at lære af hinandens erfaringer. Som forening ønsker vi at sikre en videndeling blandt vores medlemmer, samt at yde rådgivning og løbende information om udviklingen inden for kulturledelse og bestyrelsesarbejde.

Et andet væsentligt formål med den nye forening er at søge at varetage en bestyrelsesinteresse i forhold til tilskudsydere og lovgivere, når det gælder governance relaterede emner i kultursektoren. En af sektorens udfordringer er en til tider svigtende bevidsthed om styringskæden fra tilskudsyder til bestyrelse og videre til institutionernes daglige ledelse. Dette forhold skaber i nogle tilfælde rammevilkår for institutionerne, der vanskeliggør en sund og hensigtsmæssig forvaltning af det ledelsesmæssige ansvar og tilhørende kompetencer. Her er det foreningens mål at fungere som dialogpartner for bl.a. stat og kommuner og være med til at sikre, at den seneste erfaringsbaserede governance tænkning inddrages i forhold til bestyrelsernes rolle og funktion.

Samlet set kan man sige, at vi med den nye forening tror på et bedre kulturliv gennem udvikling og opkvalificering af bestyrelsesarbejdet. Både i forhold til det arbejde, der gøres i de enkelte institutionsbestyrelser, men også når det gælder de vilkår, bestyrelser gives gennem lovgivning og krav fra tilskudsydere. Det er derfor vores ønske at bidrage til, at kulturinstitutioner får optimale forudsætninger, herunder politiske og styringsmæssige vilkår, der muliggør, at kulturinstitutionerne effektivt kan opfylde deres formål.

Rolleskift i kulturinstitutioner kræver kompetente bestyrelser

Der er sket meget i kulturlivet i de seneste 20-25 år. Den største udfordring, der måske særligt gælder de traditionelle kunst- og formidlingsinstitutioner, er et opbrud af faglige og kvalitetsmæssige hierarkier. Hvor der tidligere ikke blev stillet spørgsmål ved f.eks. kulturfaglig autoritet eller kunstnerisk kvalitet, har vi i de seneste 20-25 år oplevet et skred i den måde, kulturlivets værdiskabelse vurderes på. I sidste ende er det spørgsmålet om den enkelte institutions legitimitet over for private og offentlige tilskudsydere, der er på spil. Det medfører, at mange kulturinstitutioner i dag befinder sig i en konstant forandringsproces og i nogle tilfælde måske ligefrem skal ”genopfinde” eller alvorligt omkalfatre deres formål og udgangspunkt. Hertil kommer en voksende konkurrence om brugeres/publikums fritid, der flere steder i kulturlivet har gjort det nødvendigt at gentænke forholdet mellem institution, produkt og bruger/publikum. Overordnet kan man sige, at kulturlivet i dag er i en situation, hvor:

  • Tilskudsydere har flere og mere præcise forventninger til, at den enkelte kulturinstitution understøtter andre formål, der ligger ud over den enkelte kulturinstitutions udgangspunkt, f.eks. inden for inklusion, undervisning, byudvikling, etc.
  • Tilskudsmidler og ressourcer bliver stadigt færre, og konkurrencen om dem er øget. Samtidig er der mange steder en tendens til, at driftsomkostninger vokser relativt, hvilket skaber et pres på finansieringen af indhold og aktiviteter.
  • Konkurrencen fra andre oplevelsestilbud – både i omfang og udvalg – er i voldsom udvikling, ikke mindst på grund af den digitale udvikling.

Det er tydeligt, at disse tendenser har gjort det nødvendigt for store dele af kulturlivet at se sig selv i et nyt lys. Udviklingen lægger et stort ansvar på kulturbestyrelserne, der i sidste ende må stå som garant for at sikre sammenhæng mellem omverdensbetingelser og institutionens retning og virksomhed. Dette øgede pres på bestyrelserne indebærer et voksende behov for, at de rigtige kompetencer er til stede i den enkelte kulturbestyrelse.

Kompetencerne skal matche udfordringerne

For at kulturbestyrelserne skal udfolde deres ledelsesmæssige ansvar – bl.a. at bidrage til at sikre en strategisk tilgang til den overordnede ledelse – er det nødvendigt med en bred pallette af kompetencer, talenter, viden og netværk. Selvom der ikke findes en facitliste for kulturbestyrelser på dette punkt, er det nok ikke forkert at sige, at de fleste kulturbestyrelser fungerer bedst med en blanding af ledelsesmæssige, faglige/kunstneriske, politiske og markedsmæssige kompetencer. Men behovet kan variere ganske meget fra institution til institution og afhænger helt af aktuelle udfordringer og rammevilkår. Hvordan den enkelte bestyrelse kan forholde sig til kompetencebehov og sikre, at en kompetencevinkel inddrages ved rekruttering/udpegning, er et af de områder, foreningen har fokus på. Blandt andet er det ambitionen at etablere en database med nye bestyrelsesemner med henblik på at hjælpe bestyrelser med at finde de helt rigtige kandidater og understøtte bl.a. en bedre kønsbalance i bestyrelserne.

Simple redskaber kan skabe systematik i bestyrelsesindsatsen

Kulturinstitutionernes størrelse og kompleksitet varierer, og det afspejler sig i nogen grad i selve organiseringen af bestyrelsesarbejdet. Hos nogle er der behov for helt simple redskaber som forretningsorden, rytme i bestyrelsesarbejdet – f.eks. et årshjul – og afstemning af forventninger til aktivitetsniveau og engagement blandt bestyrelsesmedlemmerne. Som forening har vi ingen holdning til, hvordan man konkret skal indrette sig – mindre institutioner kan sagtens blive kvalt i formalisme – men man bør som bestyrelse afklare, hvilke spilleregler man arbejder efter. Ikke mindst tror vi på, at det fra tid til anden er væsentligt at afsætte tid til at vurdere egen indsats.

Evalueringer kan foretages på mange måder, og resultaterne er i sig selv spændende. Det givende i evalueringer er imidlertid de refleksioner og den afklaring, der potentielt kvalificerer beslutninger hos den enkelte kulturbestyrelse.

Vi er godt på vej

Foreningen har nu eksisteret et halvt år, og vi er indtil nu blevet godt modtaget, hvor vi kommer frem. Det er tydeligt, at foreningen dækker et reelt behov ude omkring i det danske kulturliv.

Vi har etableret et sekretariat – omend med begrænset kapacitet – og vi har en aktiv og engageret bestyrelse. Og tiden arbejder for os. Det er ikke kun på kulturområdet, at bestyrelsernes indsatsområder udvider sig. Fra vores kollegaer i de andre offentlige bestyrelsesforeninger ved vi, at bestyrelser spiller en stadig vigtigere, reel – og ikke kun formel – rolle som institutioners ansvarlige myndighed. Og i takt med denne udvikling bliver et fokus på bestyrelsesarbejde også et vigtigt afsæt for bidrag til udvikling af kultursektoren.

Om Rasmus Adrian

Rasmus Adrian er formand for Foreningen af Danske Kulturbestyrelser og har en baggrund som mangeårig kulturleder i musik- og teaterlivet.

Læs mere om Foreningen af Danske Kulturbestyrelser på www.kulturbestyrelser.dk

 

Komunikado din Drupal CMS-udvikler

Dagens Dagsorden – Forum for Offentlige Bestyrelser – ejet af Pluss Knowledge
Tlf: 7026 5126 – H. H. Seedorffs Stræde 3, 4. tv., 8000 Aarhus C