Bestyrelsens opfølgning på strategiske initiativer

Enhver strategi vil være særligt afhængig af, at der er bestemte aktiviteter eller projekter, der lykkes og som fører til de ønskede resultater. Disse kan med en fælles betegnelse kaldes strategiske initiativer. Det betyder ikke, at alt andet, der foregår i virksomheden, ikke er vigtigt, men blot at bestemte aktiviteter er særligt vigtige for strategiens gennemførelse ved at være knyttet direkte til de kritiske succesfaktorer.

Per Nikolaj Bukh -foto- og Karina Skovvang Christensen
Professor hhv. lektor
AAU hhv. AU

Vi har i tre tidligere artikler her i Dagens Dagsorden beskrevet, hvorledes udarbejdelsen af et strategikort kan være bestyrelsens omdrejningspunkt for den strategiske opfølg­ning, samt hvilke principper der ligger til grund for strategikort og balanced scorecard. I denne artikel vil vi vise, hvordan initiativer og handlingsplaner kan knyttes sammen med udgangspunkt i strate­gikortet.

Fra strategiske mål til initiativer

Det er velkendt, at der skal sættes strategiske mål, som både er krævende og opnåelige („stretch targets“) for at få den maksimale motivationseffekt. Nogle gange siger man lidt populært, at det, man måler og har mål for, vil blive forbedret. Det er imidlertid ikke altid nok, at bestyrelsen udstikker nogle mål, idet der ofte også skal sættes nye initiativer i gang – og ofte også allokeres budgetmidler til dette.

De strategiske initiativer skal ses som en portefølje, hvor de enkelte initiativer ikke er uafhængige af hinanden. I relation til de fire balan-ced scorecard-perspektiver vil det ofte være således, at der ikke er knyttet nogen eller kun få initiativer til det finansielle perspektiv, idet virksomhedens finansielle målsætninger normalt er resultatet af initiativer i relation til målsætninger i kunde- og især procesperspek­tivet. Hvad angår de tre andre perspektiver, er det ofte anbefalingen, at hver målsætning adresseres af mindst ét initiativ. Selv om initiati­verne kan gå på tværs af temaer, vil de ofte kunne placeres inden for specifikke strategiske temaer, idet de enkelte temaer ansvarsmæssigt forankres i direktionen, og der udpeges tema teams, som skal have ansvar for konkretiseringen af den strategiske plan ved udviklingen af strategiske initiativer.

Porteføljen af strategiske initiativer

De fleste virksomheder har mange større eller mindre projekter i gang og ofte planer om endnu flere. Mange af disse vil blive opfattet som værende af strategisk betydning, men det, det drejer sig om, er at designe en portefølje af initiativer, der i kombination vil sikre, at de strategiske målsætninger inden for hvert tema realiseres. Årsagen til mængden af initiativer skyldes ofte et manglende integreret syn på hele komplekset af planer, idet de eksisterende initiativer udspringer af de enkelte afdelinger og er resultatet af ad hoc besluttede planer på forskellige områder.

Det redskab, der kan bruges til dels at rydde op i mængden af eksiste­rende planer og dels til at sikre sammenhæng mellem strategi, strate­gikort og initiativer, er vist i figuren på næste side. Tanken er i al sin simpelhed, at hver målsætning indgår på en række i figuren, evt. sor­teret efter temaer, som det er gjort i figuren, mens initiativerne vises i den lodrette dimension. Hvis et initiativ adresserer målsætningen, sættes et kryds – og det er som angivet nemt at se, om der er temaer eller målsætninger, der ikke har initiativer tilknyttet, eller om nogle (potentielle) initiativer ikke adresserer strategiske målsætninger.

Princippet har været brugt i mange danske virksomheder; både til at få overblik over eksisterende initiativer og som angivet ovenfor til at udvælge nye indsatsområder med udgangspunkt i strategikor­tet. Modellen er effektiv, fordi den er visuelt orienteret og ligesom strategikortmodellen fremtvinger en konkret diskussion af, hvordan effekten af det, man gør, forventes at være. I figuren er målsætninger­ne sorteret efter strategiske temaer, som der i det konkrete eksempel er fem af. Nogle virksomheder har ikke designet strategikortet med en temastruktur, og det er dermed ikke relevant at sortere på denne måde. Alternativt kan man, som en del virksomheder gør, sortere målsætningerne efter de fire perspektiver. I en strategikortlægning vil hver kritisk succesfaktor typisk have 1-2 KPI’er tilknyttet med tilhø­rende target (altså målinger og mål), fordi der både er angivet en såkaldt lead- og lag-indikator. Det vil sige nøgletal, som på en kort hhv. længere tidshorisont er en måling på, hvorledes den stra­tegiske målsætning udvikler sig. Det er værd at bemærke, at initiativerne knyttes til målsætningen og ikke målingen, således at der altså ikke er forskellige initiativer til lead- og lag-målingen.

Praktiske erfaringer

Teknikken illustreret ovenfor blev eksempelvis brugt i en konkret virksomheds strategiplan, hvor der, før strategikortet blev udviklet på en lederworkshop, blev lavet en liste over alle de strategiske projekter, der var indeholdt i planen. Efter den første version af strategikortet var lavet, blev pro­jekterne sorteret efter, hvordan de relaterede sig til de strategiske målsætninger. Resultatet var, at en del af dem passede fint ind i strukturen, men der var også en række planer, som ganske vist var vigtige for driften i de enkelte funktionsområder, men som ikke havde en strategisk karakter – og så var der en del planer, som reelt set ikke var vigtige. Tilsvarende var der flere strategiske målsæt­ninger, som ikke blev adresseret af initiativerne.

På grundlag af dette var det muligt at diskutere det strategiske indhold i de enkelte planer, hvad formålet var med dem, om planerne i de enkelte funktionsområder hang sammen med de initiati­ver, der var lagt på de andre områder, om nogle planer kunne justeres, så de fik et mere strategisk indhold etc. Ligeledes var det naturligvis afsæt for en diskussion af, hvilke initiativer der mang­lede og som skulle igangsættes med udgangspunkt i strategikortet.

Endeligt var det også en anledning til kritisk at gennemgå den første version af strategikortet. Var der nogle elementer, som faktisk var strategisk vigtige, som i lyset af de planer, der var, skulle med i strategikortet? Gav de eksisterende planer en større konkrethed i forståelsen af, hvad de strategi­ske målsætninger indeholdt? Især den sidste del er ofte vigtig. Når det første strategikort udvikles, oplever mange det som en forholdsvis abstrakt og kompliceret situation, hvor strategien formuleret i strategiske målsætninger opleves som meget overordnet og svær at knytte til de presserende strategiske udfordringer, som der allerede er enighed om. Her kan det hjælpe forholdsvist hurtigt at tage udgangspunkt i en del af de eksisterende planer, idet disse ofte kan give anledning til meget konkrete mål og målinger, som kan knyttes til den første version af strategikortet, mens det udvikles, således at den involverede ledergruppe kan genkende virksomhedens aktiviteter i strategikortet. Ulempen, hvis man gør dette for hurtigt, er, at man kan fristes til at tage alle eksisterende planer og nøgletal og samle dem, uden egentlig at sikre, at de hænger sammen i et strategikort.

Uden at man kan lave helt håndfaste tommelfingerregler for det, vil man efter en første gennem­gang af planer og strategidokumenter ofte kunne lave en liste over 10-20 overordnede initiativer, hvoraf 40-70 % også efter strategikortlægning vil blive opfattet som strategiske initiativer; og at der ofte mangler omkring halvdelen af de initiativer, der skal til for at udfylde modellen. Det kan lyde voldsomt, at halvdelen af aktiviteterne mangler, men disse vil i praksis ofte kunne udvikles ved dels at kombinere og reorganisere andre af de nuværende handlingsplaner, og dels ved at igangsætte et relativt lille antal nye initiativer.

Initiativrevision som en del af en etableret proces

Der bør nok skelnes mellem en revision af et bestående og velfungerende strategikort, og så virksomheder, der udvikler det første strategikort. I det første tilfælde kan man have at gøre med en virksomhed, som har mange års erfaring med balanced scorecard, hvor ledergruppen allerede er overbevist om, at det er den måde, der skal arbejdes med strategien på, og hvor der er ledel­sesmæssige ressourcer til at igangsætte flere nye initiativer med udgangspunkt i strategikortet. I sådanne situationer vil der ofte være medarbejdere i f.eks. en forretningsudviklingsafdeling eller et direktionssekretariat, som både har erfaring med arbejdet og som kan drive processen.

Komunikado din Drupal CMS-udvikler

Dagens Dagsorden – Forum for Offentlige Bestyrelser – ejet af Pluss Knowledge
Tlf: 7026 5126 – H. H. Seedorffs Stræde 3, 4. tv., 8000 Aarhus C