Bestyrelsen må ikke være et minibyråd – Aarhus Vand

Processen med at gå fra at være en del af den kommunale forvaltning til at blive et aktieselskab tager tid. Aarhus Vand er som andre vandselskaber kommunalt ejet, men adskiller sig fra de fleste ved ikke kun at have byrådspolitikere i bestyrelsen.

Rasmus Birkeholm Jensen
Direktør 2011-2013
Dagens Dagsorden

Aarhus Vand A/S har 241 ansatte og havde i 2010 en omsætning på ca. 516 mio. kr. Bestyrelsen består af Hans Elbek (formand), Ango Winther (næstformand), Ellen Magrethe Basse, Jan Ravn Christensen, Henrik Frier og Bjørn Rohde. Den daglige ledelse af selskabet står direktør Lars Schrøder for.

Politisk modstand mod selskabsdannelse

Den seneste revidering af vandsektorloven påbød de kommu­nale vandværker med virkning fra 1. januar 2010 at være aktieselskaber. For Aarhus Vand startede processen allerede i 2005, hvor ideerne bag vandsektorloven blev sendt i høring. Et enigt Aarhus Byråd dog tilkendegav i høringen, at en selskabsgørelse af forsyningsselskaberne var en dårlig idé.

Men i løbet af 2008 vurderede den kommunale forvaltning, at det uundgåeligt ville ende med en selskabsgørelse, og derfor var klogest starte en proces, der kunne sikre en så god og gen­nemtænkt selskabsgørelse som muligt.

Politisk enighed om at undgå byrådstaktik i bestyrelsen

Både kommu­nen og vandselskabets ledelse var enige om, at det ikke skulle være et minibyråd, hvor de politiske interesser fra byrådet fortsatte over i selskabet. Anbefalingerne fra rådgiverne dannede baggrund for indstillingen til Aarhus Byråd om selskabsgørelse af Aarhus Vand – en indstilling, der blev vedtaget af et enigt byråd. Dermed lå de overordnede rammer for Aarhus Vand fast allerede i 2008.

I oktober 2009 blev udmøntningsindstillingen behandlet og vedtaget i byrådet, og så var man klar til at føre selskabsgørelsen ud i livet. Heri blev det blandt andet fastslået, at kommunens behandling af ejerska­bet, og udpegning af bestyrelsesmedlemmer og formand, blev forank­ret i borgmesterens afdeling, mens myndighedsopgaven blev placeret i teknisk forvaltning. Hermed ønskede man at undgå tvivlsspørgsmål omkring habilitet.

Formand for bestyrelsen blev en af de eksterne, Hans Elbek (HE), vicepresident med ansvar for Innovation Food hos Danisco, og den hidtidige direktør, Lars Schrøder (LS), fortsatte også som direktør i selskabet. Dagens Dagsorden har interviewet dem begge om dannel­sen af den nye governance-struktur og de fremtidige udfordringer.

Ejerstrategien et dynamisk dokument

Forsyningsselskabet og kommunen valgte som nævnt at søge assistan­ce hos professionelle rådgivere i forbindelse med opbygningen af den nye governance-struktur. Samtidig er det ikke nogen hemmelighed, at selskabsgørelsen ikke var byrådets idé. Det er derfor nærliggende at starte med at spørge, om alle anbefalingerne blev fulgt, og om man er gået efter den optimale strukturelle løsning, eller om man står med en struktur præget af kompromisser.

(LS): Jeg synes faktisk, at vi strukturelt er tæt på den optimale løsning. Der har selvfølgelig været nogle diskussioner, men måden at lave selskabet på og måden at forme bestyrelsen på har der været opbakning til hele vejen rundt. Ejerstrategien var der nogle politiske diskussioner om. Byrådet vil gerne under­strege, at vi skulle varetage naturinteresser og medvirke i helhedsløsninger.

Selve ejerstrategien blev lavet fra starten og er specifik lavet til Aarhus Vand i samar­bejde med embedsværket. Ejerstrategien var vedlagt som bilag til byrådsindstillingen, sammen med vedtægter, forretningsorden og andre konkrete ting.

(HE): På den måde var Aarhus Vand ude i god tid og nåede det rettidigt i modsætning til andre.

Nogle steder ser man ejerstrategierne være meget detaljerede, så det bliver svært for selskabet at agere strategisk. Hvordan oplever I jeres?

(HE): I bestyrelsen har vi det fint med ejer­strategien, da den beskriver en klar rollefor­deling mellem ejer, bestyrelse og ledelse. Vi har et klart mandat til at drive virksomhed indenfor de rammer, der er, og til at være sparringspartner for ledelsen.

(LS): Vi opfatter, både i bestyrelsen og i direktionen, ejerstrategien som værende et dynamisk dokument. Jeg vil tro, at allerede til næste generalforsamling vil vi komme med forslag til ændringer i ejerstrategien, for vores virkelighed ændrer sig også.

Hvordan opleves rammerne for sådan en offentlig bestyrelse i sammenligning med f.eks. en helt privat?

(HE): Nu har jeg faktisk primært erfaring fra halvoffentlige og offentlige bestyrelser, men havde dog ingen erfaring med at have Aarhus Byråd som ejer, men så det som en interes­sant udfordring. Jeg sagde ubetinget ja til at sidde i bestyrelsen, men skulle lige overveje om jeg ville være formand. Men da jeg hørte mandatet, sagde jeg ja, netop fordi det lød så fantastisk professionelt planlagt. Det lød som noget, Aarhus Byråd havde sat sig ind i, og der forekom ikke at være så mange mindretalsmeninger. Da jeg hørte, hvem de andre kandidater var, tænkte jeg, at det var et fint team, hvor jeg kunne bidrage med noget innovativt og nogle forretningsidéer fra det private erhvervsliv. Jeg synes, at det har været vanvittigt spændende. Det er til tider også vanskeligt, for det var jo ikke noget, Aarhus Byråd gerne ville, men noget de blev pres­set til. Det er en balancegang, men det er alt bestyrelsesarbejde jo.

Bestyrelsen skal sikre sit ledelsesrum

Når man indsætter en bestyrelse som et nyt styringsinstrument i en governance-struktur, er der andre kommunale styringsinstru­menter, som der skal skrues ned for, hvis bestyrelsen skal have et reelt ledelsesrum. Det fordrer nye kommunikationslinjer og rapporteringsrutiner, som er anerkendt og forstået af både politikere, embedsmænd og driftsenhedens ledelse.

Har I oplevet at blive ”kørt over” som besty­relse at der blev ageret uden om jer?

(HE): Det har der været optræk til. Dels har ikke alle været lige positive over for den nye konstruktion, og dels har vi ikke har været gode nok til at skabe en konsensus om roller og ansvar. Det er helt lavpraktisk noget med kommunikation, og jeg må indrømme, at jeg havde nogle forventninger om, at jeg som bestyrelsesformand havde en regelmæssig, måske en gang om året, overordnet diskus­sion med en repræsentant for byrådet.

(LS): Bestyrelsen er vel aldrig blevet over­rulet, fordi de har været på mærkerne hver gang, der har været optræk til det.

Nu har I to byrådsmedlemmer i bestyrelsen – hvilken rolle spiller de i den sammenhæng?

(HE): De er nærmest uvurderlige. Jeg er imponeret over den professionalisme, de har lagt i det, og de varetager virkelig virksomhe­dens interesser. De har været instrumentelle i at afdække de konflikter, der kunne opstå med det politiske bagland. De kan rådgive, formidle og forhindre konflikter, der kan opstå med byrådet, for der er jo mange ting, der skal tilpasses ved dannelsen af en ny struktur.

(LS): Dialogen og rutinerne skal jo indpas­ses i byrådets normale rutiner. Det har været lidt problematisk i forhold til nogle af de deadlines, vi har haft, eksempelvis afholdelse af generalforsamlinger og aflevering af regn­skab, fordi byrådet har deres måde at funge­rer på. På den måde er der nogle processer, som vi stadig arbejder på at få harmoniseret.

Har det også noget at gøre med, at der er embedsmænd, der har svært ved at finde deres rolle i forhold til selvejede institutioner?

(HE): Det er naturligt, hvis der er nogle embedsmænd, der ikke finder den nye dags­orden så spændende, fordi der bliver flyttet noget ansvar. Men jeg ser det mere, som at der har været en sammenblanding af nogle roller – en myndighedsrolle og en ejerrolle. Problemet har været, at det ikke altid har været tydeligt, om de embedsmænd, vi snak­kede. med var ejer eller myndighed. Det har vi fået afklaret nu. Herudover kommer så, at kommunen også er kunde hos os. Dermed opstår der endnu et potentielt problem, for hvordan vil en eventuel prisstigning harmo­nere med kommunens budget?

(LS): Der har vi gjort et stort arbejde fra bestyrelsen og selskabets side for at få en dia­log med ejer og myndighed om de snitflader, så det er på plads. Specielt i de situationer har det været guld værd at have en bestyrelse med eksterne medlemmer.

(HE): Jeg vil understrege, at der har været fuld enighed i bestyrelsen, for de to politikere har været meget professionelle. Vi er generelt et rigtigt godt team i bestyrelsen, også med de to medarbejderrepræsentanter.

Set i bakspejlet, er der så noget der kunne, eller skulle, være gjort anderledes?

(HE): Jeg var overrasket over hvor uklar håndteringen af roller og ansvar var. Set i bakspejlet skulle der på embedsmandsniveau have været en klarere forståelse af rolleforde­ling mellem kommunen som ejer, myndighed og kunde. Det tager lidt tid, før man lærer at håndtere det korrekt.

(LS): I Aarhus kommune er vi det ene­ste kommunale aktieselskab. I Odense og København oprettede man for mange år siden de første kommunale aktieselskaber, og derfor har de større erfaring med området.

Hvis vi udover at køre det som en selskab, alligevel skal have den sædvandlige byråds­behandling, er det jo blot blevet et ekstra bureaukratisk led.

Direktøren har fået nye redskaber

Hvordan har den nye struktur med en bestyrelse ændret hverdagen som direktør for selskabet?

(LS): Min dagligdag er blevet beriget på mange måder med en bestyrelse, der arbejder dedikeret for selskabet og kun for selskabet, og ikke for 20-30 andre selskaber. Det er en fantastisk oplevelse med en sådan bestyrelse. Før refererede jeg til teknisk udvalg, der havde en masse andre opgaver.

Derudover er der det at have en bestyrel­sesformand, som jeg kan ringe eller skrive til, og så er der svar ti minutter senere. Og bestyrelsesformand og direktør har altså en række beføjelser, der gør, at vi kan handle hurtigere. Der er godt at have en bestyrelse at diskutere strategi med, og som har modet til at lave en strategi for selskabet, selvfølgelig med hensyn til ejerens ønsker. Det er også fantastisk spændende med en bestyrelse, der vil være med til at udfordre vores ejer, når det er nødvendigt.

Jeg har simpelthen fået nogle værktøjer, jeg ikke har haft før, specielt når det gælder udvikling af selskabet. Jeg har også fået nogle friheder, jeg ikke har haft før, selvom vi stadig ikke skal adskille os for meget fra den kommunale personalepolitik.

Jeg syntes, at det på alle områder – ikke bare for mig, men også for vores medarbejdere og selskabets udvikling – er en kæmpe fordel.

Fremtiden kalder på konsolidering

Aarhus Vand er et selskab, der beskæftiger sig med både vandforsyning og spildevand. Sådan er det ikke alle steder.

Var der undervejs i processen diskussioner om, hvad der skulle være selskabets forretningsom­råde?

(LS): Allerede inden vi startede på selskabs­gørelsen, var det i kommunen besluttet, at vand og spildevand skulle være i én forvalt­ning – vi tror på, at der er noget synergi i det. Det giver en bedre drift, og sådan havde vi allerede organiseret os som kommunal forvaltning.

Men lovgivningen gør, at selvom vi har både vand og spildevand i samme selskab, skal vi stadig fremvise to forskellige regnskaber – et for vand og et for spildevand. Derfor ser vi også mange steder, at man vælger at drive vand og spildevand i forskellige selskaber. Jeg tror, at ved næste revision af vandsektorloven bliver reglerne ændret, så man kan køre det sammen. Det giver mere mening, og der er en masse synergier, der kan udnyttes.

Hvilke udfordringer forventer I at støde på i fremtiden?

(HE): Alle forventer, at der vil ske en eller anden form for konsolidering. Jeg tror, at vi har et rigtigt godt ståsted i Aarhus Vand, men det er vigtigt, at en eventuel konsolide­ring sker ud fra et kvalitets- og effektivise­ringsmæssigt udgangspunkt. Det skal være for samfundets og borgernes skyld. For at geare os til fremtidens udfordringer, eksem­pelvis ”monsterregn”, er konsolideringer nødvendige. Jeg er ikke i tvivl om, at det vil ske, det er blot et spørgsmål om, hvor hurtigt det vil gå, men det kan godt tage lang tid.

(LS): Det er også nødvendigt med en revision af vandsektorloven, da den ikke understøtter en konsolidering og forretningsudvikling.

Den revision, der nok kommer i 2014, vil nok give bedre betingelser for konsolidering og forretningsudvikling, for som det er lige nu, lægger den nationale lovgivning en masse hindringer i vejen. Som loven er nu, er den meget rigid. Vi kan næsten ikke få lov til at sælge ydelser til selskaber omkring os uden at lave nogle meget komplicerede selskabs­konstruktioner.

Hvilke former for samarbejde vil vi se i frem­tiden? - Vil det være monofaglige selskaber, eller vil vi se fusioner på tværs af forsynings­områder?

(HE): Vi tror, det er mest sandsynligt, at det bliver inden for vand.

(LS): Når vi kigger rundt i verden, så har man nogle steder lavet multiforsyningssel­skaber, men tendensen er, at man samler sig fagligt. Som jeg ser det, er vand og spilde­vand sammenhængene. De forskellige forsy­ningsområder har forskellige lovgivninger og hører under forskellige ministerier, og derfor vil det være svært at samarbejde på en række områder. Ikke engang kundeafregningen kan sammenlignes. Så længe vi er underlagt forskellige ministerier og forskellige lovgiv­ninger, er det ikke en fordel med multiforsy­ningsselskaber.

Komunikado din Drupal CMS-udvikler

Dagens Dagsorden – Forum for Offentlige Bestyrelser – ejet af Pluss Knowledge
Tlf: 7026 5126 – H. H. Seedorffs Stræde 3, 4. tv., 8000 Aarhus C