Behov for institutionalisering af kodeksarbejdet

Lars Liebst, adm. direktør for Tivoli A/S og bl.a. også formand for TV2 A/S, kan med rette kaldes Danmarks „Mister Cultural Governance“.

Interview med Lars Liebst
Danmarks „Mister Cultural Governance“.

Allerede tilbage i 2005 blev han sat i spidsen for et udvalg, der skulle komme med anbefalinger til god ledelse af kulturprojekter. Den direkte anledning var den mindre succesfulde fejring af 200-året for H.C. Andersens fødsel. Kulturministeriet m.fl. havde sat et trecifret millionbeløb af til at markere forfatteren og ikke mindst genopfri­ske forbindelsen mellem H.C. Andersen og Danmark i den globale befolknings bevidsthed. Der opstod hurtig storpolemik om strategien og fordelingen af pengene, kulminerende med en koncert i Parken, hvor den aldrende Tina Turner i sidste fase skulle agere trækplaster. Det var ikke vellykket, og det var svært at se linjen i arrangementet og i det hele taget at få øje på effekten af den samlede satsning. Men var det bestyrelsen, eller var det primært generalsekretæren, der havde svigtet? Under alle omstændigheder ønskede den daværende kultur­minister ikke, at noget sådan skulle gentage sig, og derfor nedsatte han det pågældende udvalg med Lars Liebst som formand. Læs hans anbefalinger her

Behov for et nyt samlet sæt anbefalinger til god ledelse af kulturinstitutioner

I 2010 blev der igen fra Kulturministeriet kaldt på Lars Liebst. Nu var der kommet ny lov om økonomiske og administrative forhold for modtagere af driftsstilskud fra Kulturministeriet (Lov nr. 1531). Derfor ønskede ministeriet at få udviklet et nyt sæt anbefalinger til god ledelse af kulturinstitutioner, og nu med vægt på institutionen. I tråd med, at vi ser kodekser eller anbefalinger til god ledelse og godt bestyrelsesarbejde i børsnoterede selskaber samt inden for en række andre virksomhedstyper, eksempelvis ungdomsuddannelserne og universiteterne. Kodeks-arbejdet pågik i 2010, og i januar 2011 barslede Liebst-udvalget med publikationen „God ledelse i selvejende kulturinstitutioner“. En relativt omfattende sag på 36 sider og i alt 69 konkrete anbefalinger. Alligevel konstaterede Ph.d.-stipendiat Søren Friis Møller i Dagens Dagsorden nr. 1, marts 2011, at der ikke havde sneget sig bare én irrelevant eller ubrugelig anbefaling ind. Samtidig konstaterede han dog, at vægten var lagt på god administrativ praksis, og at der i anbefalingerne siges meget lidt om bestyrelsens rolle i forhold til udvikling, forandring og nyskabelse.

Der er stor interesse i bestyrelserne

Nu godt et år efter lanceringen forsøger Dagens Dagsorden i en samtale med Lars Liebst at tage temperaturen på ledelseskvaliteten i kulturelle selvejende institutioner. Har anbefalingerne rykket noget, hvor langt er vi kommet i professionalisering af bestyrelsesarbejdet, og er der allerede områder, hvor der er brug for at ajourføre eller videreudvikle anbefalingerne?

Hvor står vi i dag godt et år efter lanceringen af anbefalingerne?

Det er bestemt mit indtryk, at det har sat noget i gang. Både jeg og mine kollegaer i udvalget har gennem det seneste år været ude mange steder og holde oplæg om god ledelse af kulturinstitutioner, og jeg fornemmer en vilje og en stor interesse for at tage hul på drøftelserne omkring anbefalingerne. Men der er selvfølgelig lang vej igen, og min subjektive fornemmelse udfordres bl.a. af en undersøgelse udarbejdet af en MBA-studerende, der giver et noget andet billede. Det er klart, at sådan et sæt anbefalinger ikke kan stå alene. Det skal italesættes i mange sammenhænge, og det skal løbende følges op. Og her kunne jeg godt have ønsket mig, at Kulturministeren havde villet følge op på anbefalingerne og på en eller anden måde institutionalisere arbejdet med anbefalingerne i form af et mere permanent udvalg, der løbende forholder sig til de nye tendenser. På samme måde som Komitéen for God Selskabsledelse gør det i relation til de børsnoterede selskaber.

Det kan godt virke som om, at ministeriet tænker, at nu har vi gjort vores arbejde, og så kan vi sætte et flueben ved det. Men diskussio­nen og overvejelserne om god ledelse kan jo ikke stoppe med denne publikation.

Der mangler kommunikation om anbefalingerne

Det skal understreges, at det er mit klare indtryk, at både mini­steriet og embedsmændene, og for så vidt også Kommunernes Landsforening, anerkender værdien af anbefalingerne. Men jeg savner, at nogle i systemet anlægger et mere dynamisk perspektiv på arbejdet med anbefalingerne og supplerer arbejdet med de nødvendige implementeringsprocesser og effektiv kommunikation om anbefalingerne.

Den igangværende fusionsbølge i kultur­sektoren, ikke mindst i museumsverdenen i forlængelse af museumsudredningen, kalder vel også på en professionalisering af ledelses-og governancestrukturen?

Netop, og her ser jeg anbefalingerne som et fantastisk redskab. Når bestyrelserne begyn­der at arbejde med dem, finder de ud af, at det for det første ikke gør ondt, og at det for det andet bliver meget lettere at agere som bestyrelse, ikke mindst i forbindelse med strukturændringer. Hvis vi dog bare kom derhen, hvor bestyrelser årligt foretager en evaluering af deres arbejde, har forretnings­ordener på plads mv., så er meget i virkelig­heden nået.

Hvor ligger barriererne i forhold til professio­nalisering af bestyrelserne?

De findes mange steder, men først og fremmest i form af traditioner og mange års indgroede rutiner. Vi har ofte at gøre med institutioner med en lang historie og et foreningsmæssigt og folkeligt bagland. Succeskriterierne for disse institutioner har ikke haft noget med effektiv institutionsdrift at gøre. Dette er først kommet med en stigen­de statslig og kommunal medfinansiering og statens og kommunernes interesse for, hvad der kommer ud af de bevilligede penge.

Skisma mellem professionel drift og foreningstænkning

En ting, der har fyldt meget i debatten om anbefalingerne, er spørgsmålet om honorering af bestyrelsen. Det ligger mange steder langt fra den forståelse, man i kulturinstitu­tioner har af bestyrelsesarbejdet, at besty­relsen skal honoreres. Men det understreger igen skismaet mellem foreningstænkning og professionel institutionsdrift. Vi diskuterer jo ikke, om vi skal betale for revisionen.

Næste skridt er anbefalinger om godt ejerskab

I de seneste anbefalinger fra Komitéen for God Selskabsledelse er der lagt meget vægt på aktivt ejerskab og ejerens rolle i governance-strukturen. Det har I ikke givet megen plads i jeres anbefalinger?

Nej, vi har vendt den rundt. Vi har sagt til bestyrelsen og direktionen i en institution, der modtager tilskud fra det offentlige, at de skal sørge for at have klarhed over sit forhold til hovedtilskudsyderen, f.eks. staten eller en eller flere kommuner. Men man kunne sagtens have understreget ejernes – statens og kommunernes – forpligtigelser som ejer og givet anbefalinger til, hvordan de udøver godt ejerskab. Dette er et oplagt eksempel på et område, man skulle tage op i en kommende revision af de foreliggende anbefalinger. Især ople­ver jeg, at kommunerne har en udfordring her. De bliver nødt til at være klarere i deres forventninger til institutionerne, herunder hvad de skal have ud af tilskudsmidlerne, og finde en hensigtsmæssig kommunikations­form med bestyrelserne. F.eks. i form af, at borgmesteren og bestyrelsesformanden tager en dialog på grundlag af årsrapporten.

Liebst ser ikke i dag behov for anbefalinger om langsigtet ledelsessikring

Et andet område, hvor vi godt ville være gået længere, er i spørgsmålet om valgperiode. Vi ville gerne have anbefalet, at bestyrelsesmed­lemmer skulle på valg hvert år, men det viste sig at være for bureaukratisk bøvlet.

I har heller ikke formuleret anbefalinger ved­rørende den langsigtede ledelsessikring samt successionsplanlægning relateret til den daglige ledelse?

Jeg har ikke hørt om behovet for en anbefa­ling på dette punkt. Jeg oplever, at der sker en glidning i øjeblikket, hvor der er stor mobilitet på ledelsesfunktionerne mellem institutionerne. At sikre en pipeline af ledel­seskandidater er selvfølgelig et opmærksom­hedspunkt for en bestyrelse, men det er svært at arbejde med i praksis uden at komme til at så mistillid til den siddende direktør. Jeg må indrømme, at i de aktieselskabsbestyrelser, som jeg sidder i, gør vi det heller ikke særligt systematisk. Hertil kommer så det praktiske problem, at lederstillinger i offentlige selv­ejende institutioner sædvanligvis skal slås op, så bestyrelsen kan ikke bare køre en kandidat i stilling. Men set over den samlede sektor er det selvfølgelig vigtigt, at bestyrelserne bidrager til, at der udvikles lederaspiranter i organisationerne.

Der er anslået mellem 25.000 og 30.000 men­nesker, der tager del i offentligt bestyrelsesar­bejde i Danmark. Man skal stille spørgsmåls­tegn ved, om vi i virkeligheden har talenter nok til at udfylde disse pladser professionelt. Samlet set - hvor store forventninger kan vi realistisk set tillade os at have til udøvelse af offentlige bestyrelsesarbejde?

Man skal gå hele vejen. Det man laver, skal man lave professionelt. De offentlige besty­relser har et stort ansvar, og de bør hele tiden bestræbe sig på at gøre det bedre. Sætte sig nogle udviklingsmål for deres bestyrel­sesarbejde og følge op på, om de nås. For de første, der mærker det, hvis der er svigt på et af ledelsesniveauerne – i bestyrelsen eller direktionen – er medarbejderne og de primære brugere eller kunder. Og det sker lynhurtigt.

Komunikado din Drupal CMS-udvikler

Dagens Dagsorden – Forum for Offentlige Bestyrelser – ejet af Pluss Knowledge
Tlf: 7026 5126 – H. H. Seedorffs Stræde 3, 4. tv., 8000 Aarhus C