Bedre beslutninger i det offentlige

Offentligt Privat Partnerskab er et redskab til at skabe totaløkonomisk sammenhæng mellem anlæg og drift i forbindelse med større projekter og institutioner. Det er én vej at gå. Spørgsmålet er, om der ikke i det offentlige ligger nogle andre, og måske mere lavt hængende, frugter, som kan bidrage til at skabe et bedre beslutningsgrundlag for bestyrelser og direktioner i institutioner med henblik på at optimere brugen af skattekronerne.

Torben Brandi Nielsen
Direktør (fhv. Rådmand i Aarhus Byråd)
Torbenbrandi, projektudvikling for byggebranchen

Jeg vil prøve at præsentere to initiativer.

Udviklingstrends

I de senere år er der sket en spændende udvikling omkring beslut­ninger i offentlige og halvoffentlige institutioner. Dels har en række institutioner fået overført kompetence på bygningsområdet, dels har offentlig regnskabsskik nærmet sig privat regnskabsskik – selvfølgelig fordi udviklingen fordrer større dynamik og dermed et bedre overblik for beslutningstagerne.

Vedr. bygninger handler det altså dels om større sammenhæng mel­lem anlægs- og driftsregnskab, dels om at få sammenhæng mellem bygningens aktivitet og driften af selve bygningen og dels om, at beslutningskompetencen samles decentralt.

Vedr. regnskabsskik handler det om, at den hidtidige markante adskillelse mellem anlægs- og driftsregnskab (som trods alt er blevet mindre over tid) bør afskaffes. Beslutninger skal træffes på et ratio­nelt og helt grundlag. Ikke kun på baggrund af et delregnskab med medfølgende mangel på overblik.

Jeg vil i det efterfølgende give et par eksempler på dette.

VUC‘ere

VUC’erne var landet over en del af amterne, inden de i forbindelse med kommunalreformen for 5-7 år siden blev selvejende institutio­ner. Og i deres nye regi er de også blevet bygningsejere – i modsæt­ning til tidligere.

Det, at man er blevet bygningsejere, har udløst en mængde planer hos landets VUC’ere. Nu kan man overveje, om man skal sælge sine nuværende bygninger for at få en bedre placering, der kan give flere kunder i butikken. Eller om man skal prioritere en bygning, der lig­ger ved siden af andre uddannelsesinstitutioner, så der kan blive en uddannelsescampus ud af det. Eller om man kan få en bæredygtig institution, der betyder mindre driftsudgifter. Eller noget helt andet.

Der er ingen tvivl om, at alle de lokale VUC-bestyrelser i dag ser bygninger og funktion som et samlet potentiale. Før så de (næsten) alene på funktionen, dvs. det undervisningsrelaterede (for det var den kompetence, de havde).

Men det betyder jo ikke, at hensynet til funktionen så nedprioriteres i dag. Tværtimod. Det betyder nemlig, at bygningsrammerne opfattes som et aktivt parameter på, hvor attraktive VUC’erne er som uddan­nelsesinstitution, f.eks.: bæredygtighed, tilgængelighed, geografisk placering mv. Alt sammen noget, der betyder meget for optaget på det enkelte VUC.

Der er ingen tvivl om, at den skete suboptimering, hvor de enkelte VUC’ere nu tager stilling til egne bygningsmæssige rammer, har ført til en mere helhedsorienteret indsats. Skattekronen bruges altså i dag endnu bedre end tidligere.

Aarhus Sporveje

Et andet eksempel er det kommunale Aarhus Sporveje. De havde et stort garageanlæg i Risskov. Mange investorer har i de sidste 10-15 år op til den finansielle krise forsøgt at købe dette område for at byudvikle det. Men der stod busserne jo.

Men så blev det i kommunalreformen besluttet, at Aarhus Sporveje skulle i licitation – et større antal ruter ad gangen. Og det betød, at Aarhus Sporveje nu ikke længere alene skulle tage sig af driften af busserne. De skulle forholde sig til alle omkostninger – også f.eks. garageanlæggenes omkostninger.

Garageanlægget var drevet af en anden kommunal afdeling – ganske vist i samme magistratsafde­ling i Aarhus Kommune. Herfra leverede man jo bare god service, og alt så ud til at fungere, som det skulle.

Men nu opdagede Aarhus Sporveje, at lejemålet i Risskov var meget dyrere end mulige alternati­ver. Aarhus Sporveje kunne i stedet anskaffe arealer ved hhv. Lystrupvej og i Tilst. Der kunne de have busserne stående meget billigere: udenfor – kombineret med vaske- og reparationsfaciliteter. Samt naturligvis mandskabsfaciliteter.

Lejemålet af det hidtidige garageanlæg hos Aarhus Kommune blev derfor opsagt. En decentral beslutning. Her var der igen tale om en suboptimering: Hvad er bedst for Aarhus Sporveje? Hvordan bruges udgiftskronen bedst? Og budgetterne i Aarhus Sporveje blev nu så gode, at man – mod alles forventning – vandt den efterfølgende licitation. Og man har senere også vundet endnu en licitation af endnu et antal ruter.

Et øget lokalt fokus på omkostningerne gav pote. De økonomiske ressourcer blev igen brugt endnu bedre.

Initiativ I

Decentralisering af beslutningskompetencen på bygningsområdet

Der er ingen tvivl om, at en decentralisering af dele af eller hele beslutningskompetencen på byg­ningsområdet i offentlige og halvoffentlige institutioner vil indebære fordele. Der kan klart opti­meres i det decentrale led. Men jeg er også sikker på, at det ikke kan lade sig gøre med et snuptag.

Mange områder er underlagt restriktioner og bestemmelser, som man ikke bare kan røre ved. Tænk hvis man af uvidenhed lokalt overtrådte regler vedr. brand på et plejehjem – og at der så efterfølgende skete en ulykke. Det går selvfølgelig ikke. Men måske skal beslutningskompetencen ligge lokalt, med pligt til at få rådgivning fra en bygningsforvaltning. Måske skal der være en lokal bestyrelse, der skal inddrages?

Jeg synes, der er klare eksempler på, at man tager ansvaret på sig i det lokale led, når man får tildelt kompetencen. Og at det bliver gjort flot! Beslutningerne bliver bedre. Og kronerne bruges endnu mere optimalt.

Man skal selvfølgelig sikre, at overordnede politiske mål følges. Åbenhed og gennemskuelighed må ikke mindskes. Der må ikke kunne gå Farum i den, osv. Men alt dette skal jo også opfyldes i dag, så det ser jeg ikke som hindring, kun som praktiske problemstillinger, der naturligvis skal overve­jes i forbindelse med uddelegering af kompetence.

Initiativ II

Alt tyder således på, at man skal decentralisere bygningskompetencen i det offentlige. Det skal dog over­vejes, om det alene skal ske til et led med en lokal bestyrelse.

Ændret regnskabsskik i det offentlige

I det offentlige er anlægsregnskaber og driftsregnskaber skilt ad. Det gør det vanskeligt umiddel­bart at se sammenhængen mellem drift af en aktivitet i bygningerne og hensættelser til vedlige­hold i bygningerne. Hvor er sammenhængen? Og kan man ved at investere i bygninger skaffe en bedre drift? Eller er der overhovedet afsat midler til vedligeholdelse (jeg har selv prøvet at admini­strere en ejendom, hvor der stod 0,- på anlægssiden – og hvor det regnede ind gennem taget)?

Her kunne, på samme måde som nævnt ovenfor, skabes et større incitament til udvikling, hvis der blev skabt øget sammenhæng mellem drift af aktivitet og drift/vedligehold af bygninger.

Ældreområdet

Der var i foråret en del debat i Aarhus om betingelserne for, at ældre kunne få bevilget et kald. Et kald hjælper i en nødssituation den ældre til hurtig kontakt for hjælp.

Men hvordan ser dette område ud i morgen? Ingen af os ved det, men der bliver jo opfundet dippedutter i massevis. Nogen har sikkert fortsat brug for et kald i den hidtidige forstand. Men et antal situationer kan måske klares med sensorer, der automatisk kan tilkalde hjælp. Andre situa­tioner skal løses med helt andre former for ny teknologi.

Men hvad sker der så, når man skal sammenligne en investering i ny teknologi finansieret over et anlægsbudget – med en investering, der er driftsfinansieret? Kan man i praksis sammenligne to forskellige løsninger? Det er i bedste fald svært for en beslutningstager med den nuværende regn­skabsskik. Og hvad værre er: Hvis beslutninger vedr. driftsbudgettet er lettere end beslutninger, der inddrager anlægsbudgettet, så fører regnskabsskikken måske til forkerte beslutninger? Det skal dog tilføjes, at systemerne i dag ikke er så stive, som de var tidligere.

Regnskabssystem

Derfor kan endnu et initiativ givetvist øge overblikket. Hvad nu, hvis man indførte privat regn­skabsskik i det offentlige? Så skulle man ikke længere have et adskilt anlægs- og driftsbudget. Så ville man få et samlet budget. Man skal for hver institution kunne se, hvilke midler der er til rådig­hed: drift, vedligehold, investeringer, henlæggelser mv. Men hvis overblik og beslutningsgrundlag samtidigt bliver bedre, så er det jo en win-win situation.

Der er dog ingen tvivl om, at man over de seneste 20 år løbende har foretaget tilretninger af det offentlige regnskabssystem, så det i højere grad har fået paralleller med det private. Ligesom der har været en grund til dette, så er der bestemt også en grund til at fortsætte denne udvikling. Eller måske endda at forcere den.

Det kan være, at der skal stilles nogle ekstrakrav til den almindelige private regnskabspraksis i forhold til åbenhed, gennemsigtighed og ensartethed i bogføring for at det kan fungere i det offentlige. Men det er praktiske problemstillinger, der må kunne lade sig løse. Jeg synes, det kunne være spændende, hvis man kan understøtte ønsket om en mere dynamisk styring ved at indføre ny regnskabsskik!

Initiativ III

Alt tyder således på, at indførelse af privat regnskabsskik i det offentlige vil medføre bedre muligheder for innovation og for at kunne handle rationelt og dermed proaktivt og innovativt.

Bedre beslutningsgrundlag

Selvfølgelig vil der fortsat være overordnede politikker og krav, vi alle ønsker, skal opfyldes. Der skal være retningslinjer: f.eks. vedr. vedligeholdelsesstandard, beliggenhed, formål mv. Men hvis nu man i den enkelte institution kan agere proaktivt og hensigtsmæssigt, hvad er det så, der holder os tilbage fra at give institutionerne mulighed for at lave bedre beslutninger?

Hvis vi nu kan optimere? Hvis vi nu kan skabe et bedre beslutningsgrundlag i det daglige for bestyrelser og direktioner i institutionerne? Hvis vi nu kan skabe gennemsigtighed i beslutnings­grundlag for de lokale bestyrelser? Hvis det fortsat kan ske i respekt for overordnede retningslinjer og politikker?

Hvorfor er det så, at vi ikke griber chancen for at give så mange offentlige og halvoffentlige beslut­ningstagere muligheden for at skabe bedre beslutninger?

Hensigten er at skabe bedre beslutninger. Hensigten er at bruge hver enkelt skattekrone endnu bedre. Hensigten er at skabe klarere beslutningsgrundlag. Hensigten er at gøre det lettere at agere innovativt sammen med andre aktører til gavn for kvaliteten i den ydelse, der skal leveres. Hensigten er at skabe engagement i det decentrale led.

Komunikado din Drupal CMS-udvikler

Dagens Dagsorden – Forum for Offentlige Bestyrelser – ejet af Pluss Knowledge
Tlf: 7026 5126 – H. H. Seedorffs Stræde 3, 4. tv., 8000 Aarhus C