Agér strategisk i det foranderlige institutionslandskab

I dag forholder flere og flere uddannelsesbestyrelser sig åbent og strategisk til at afsøge en ny position i institutionslandskabet ud fra et ønske om at skabe de bedste forudsætninger for et stærkt tilbud om uddannelse til de unge. Vi giver her et bud på, hvordan man som bestyrelse kan angribe en sådan proces, hvor interesser og beslutninger på tværs af institutionerne skal samordnes og synkroniseres

Jørgen Ulrik Jensen
Partner og Bestyrelsesformand i
Pluss Leadership

Den første bølge af skolefusioner gennem 00’erne og først i 10’erne var domineret af eksistenspressede skoler, som valgte fusionsløsninger – ofte i kombination med generationsskifte på toplederposten. Den kommende bølge af konsolideringer, hvor helt andre former for strategisk samarbejde kan komme i spil, vil blive drevet af offensive bestyrelser og direktioner, som vil positionere deres uddannelsesinstitutioner i forhold til at kunne levere de ’rigtige’ uddannelsestilbud.

Fem fundamentale uddannelsesudfordringer, der kræver et strategisk modsvar

Vilkårene for og kravene til fremtidens leverandører af uddannelse bliver skærpet. Vi ser som minimum fem megatrends, som uddannelsesinstitutionernes ledelser skal forholde sig strategisk til:

  1. Nyt indhold i de enkelte uddannelser i takt med, at arbejdsmarkedet bliver mere og mere globalt. De unge skal kompetencemæssigt matche specialiseret arbejdskraft fra udlandet, fordi virksomhederne har brug for stadig mere dynamisk at kunne få dækket arbejdskraftsbehovet, og de vil være stadig mere troløse over for ”den danske model”. Og i takt med at det internationale er rykket ind i de unges bevidsthed, orienterer de unge sig mere og mere internationalt, også når de søger uddannelsessteder.
  2. Nye måder at undervise på,når digitaliseringen slår igennem i uddannelsessektoren. Det vil kræve store investeringer og store ressourcer til udvikling af nye undervisningsformer, hvis skolerne for alvor skal kunne udnytte de store potentialer, der også ligger i digitalisering.
  3. Færre økonomiske midler til den enkelte elev.Kravene om løbende besparelser og effektivisering er kommet for at blive. Politikerne ser ikke snævrere økonomiske rammer som en modpol til øgede krav om kvalitet og løfteevne. Produktivitetsudvikling og dermed mere kvalitet for færre penge er kravet til uddannelsesinstitutionerne.
  4. Højere tempo i uddannelsesforløbet.Presset for at få de unge hurtigere igennem uddannelsessystemet vil vokse, fordi behovet for at øge den produktive andel af befolkning vil vokse, så velfærdssamfundet og den større ældrebyrde kan finansieres.
  5. Politisk krav om at kunne udbyde uddannelser i Udkantsdanmark.Den stigende urbanisering i samfundet vil afføde et politisk krav om sikring af udbud af uddannelser over hele landet på trods af det faldende elevgrundlag.

De fem megatrends vil få pendulet til at svinge mod øget konsolidering i uddannelsessektoren, også selvom der findes eksempler på særdeles effektive, mindre skoler, som fokuserer på det, de er gode til, og som er solidt forankrede i det lokale samfund – og modsat eksempler på store institutioner, som bruger uforholdsmæssigt mange ressourcer på f.eks. ledelse og administration.  Når vi er overbevist om, at vi de kommende år vil se en forstærket konsolidering i sektoren, hænger det primært sammen med behovet for at skabe tilstrækkeligt stærke ledelses-, udviklings- og driftsmiljøer, der kan gennemføre de forandringer, der skal sikre de danske uddannelsesinstitutioners løbende omstilling til et stadig mere foranderligt og globalt arbejdsmarked.

Vi vil derfor se, at uddannelsesinstitutionerne i de mellemstore provinsbyer samler sig i tværfaglige, strategiske samarbejdskonstellationer, campusdannelser, fusioner mv. i kombination med større monofalige enheder i de større byer. I de 4-5 største byer vil vi se 4-5 megastore institutioner i milliardklassen. Disse megainstitutioner, samt nogle af de store monofaglige institutioner, vil sætte dagsordenen i sektoren, og de vil formentlig tage nogle af de mindre, geografisk spredte skoler under sine ledelsesmæssige og faglige vinger.

Denne struktur er ikke designet fra centralt hold. Undervisningsministeriet ser principielt gerne, at skolerne samler sig i større og mere robuste enheder, og mange vil sikkert også hævde, at ministeriet gennem sine reformer, omprioriteringsbidrag og reduktioner i taksametertilskuddene skaber stærke incitamenter for skolerne til at fusionere. Men der er ingen masterplan for det fremtidige institutionslandskab. Den fremtidige struktur skabes af det strategiske lederskab, som udøves af de enkelte skolers bestyrelser og topledelser. Derfor er det af afgørende betydning, at de forstår at arbejde strategisk med dette perspektiv.

Fire trin i en fusionsproces

For den enkelte institution kan overvejelserne om et eventuelt strategisk samarbejde eller fusion med en anden institution starte på forskellige måder. Nogle bestyrelser sætter proaktivt fusionstemaet på deres dagsorden. Flere af disse gennemfører et bestyrelsesseminar, hvor de systematisk analyserer og behandler de spørgsmål, der knytter sig til, hvorvidt institutionen er bedst tjent med at fortsætte som selvstændig, eller om de rettidigt skal søge et samarbejde eller fusion med en anden institution – og i givet fald hvilken institution. I andre tilfælde er anledningen til at drøfte konsolidering, at der er kommet en konkret forespørgsel fra en anden institution om et tættere samarbejde e.lign.

Står man i den situation, hvor der er kontakt mellem to institutioners bestyrelser, typisk repræsenteret af deres formandskaber og topledere, og en interesse i mere systematisk at afsøge mulighederne i en fusion, står man typisk over for en proces, der hensigtsmæssigt kan organiseres i fire faser som illustreret i figur 1.

I det tilfælde, hvor den ene institution er økonomisk nødlidende og mere eller mindre tvunget ind i en fusion, kan der gås mere direkte til iværksættelses- og implementeringsfasen. Dog skal man under alle omstændigheder være opmærksom på, at jo mindre opmærksomhed man ofrer aktiviteterne i de to første faser, des større kan implementeringsudfordringerne vise sig at blive.

I den situation, hvor to økonomisk sunde institutioners bestyrelser er blevet enige om at afsøge mulighederne og potentialerne i en fusion, er det til gengæld i princippet kun de to første faser – forberedelsesfasen samt afklarings- og beslutningsfasen – man i første omgang beslutter sig for at gennemføre. På baggrund af gennemførelse af disse to faser er der skabt en klar ”stop eller go”-situation. Den nye fælles institution er blevet beskrevet i sin helhed, og det er på det grundlag, bestyrelserne tager stilling til, om man vil gå videre til en realisering, eller om man konstaterer, at man nu grundigt har undersøgt mulighederne og på det grundlag ikke finder, at der er et tilstrækkeligt attraktivt alternativ til det eksisterende. Hvis flere end to institutioner indgår i processen, kan det også vise sig, at det er attraktivt for nogle at gå videre, hvorimod andre trækker sig.

I det følgende uddybes nærmere, hvad der ud fra Pluss’ erfaringer bør ligge i de enkelte faser.

Forberedelsesfasen

Når to, eller flere, institutionsbestyrelser er blevet enige om at bruge tid og ressourcer på at afsøge fusionsmuligheder, er det fornuftigt at tage en indledende dialog med Undervisningsministeriet. Formelt set skal der udfyldes et såkaldt sreeningsansøgningsskema, som skal sendes til ministeriet. Formålet hermed er, at ministeriet på et tidligt tidpunkt kan foretage en vurdering af, hvorvidt fusionen indgår i en hensigtsmæssig landsomfattende institutionsstruktur. De oplysninger, som kræves til screeningsansøgningen, er overvejende faktuelle oplysninger, som under alle omstændigheder hurtigt skal på bordet, hvis institutioner ønsker af afsøge fusionsmuligheder. Screeningsansøgningsskemaet skal underskrives af samtlige bestyrelsesmedlemmer og er således også en god lakmusprøve på, hvor motiveret man er i bestyrelsen for at afsøge fusionsmuligheder.

For at sikre en professionel og effektiv videre proces, hvor der sikres den nødvendige ro og retning om analyse af samarbejdsmuligheder og fusionsarbejdet, bør der af bestyrelserne være givet et mandat, der omfatter:

  • En foreløbig vision for eller perspektiv med en fusion af uddannelsesinstitutionerne, som kan danne grundlag for kommunikation om iværksættelse af fusionsundersøgelsen.
  • Overordnede værdier, som skal være styrende i fusionsprocessen. Det er bestyrelsernes opgave at opstille nogle etiske, værdimæssige rammer, som skal præge udviklingsarbejdet omkring fusionen, og som ledere og medarbejdere kan føle sig komfortable og trygge ved.
  • En procesplan, som klart fortæller, i hvilken rækkefølge problemstillingerne tages, og hvor det er tydeligt for de forskellige aktører – lige fra ministeriet til bestyrelsen og medarbejderne – i forhold til hvilke spørgsmål de bliver involveret samt hvornår.
  • En organisering, som sikrer handlekraft, bl.a. ved at der afsættes ledelseskraft samt projektressourcer og -kompetencer til opgaven.
  • En kommunikationsstrategi, der både vedrører den eksterne og den interne ”sendeflade”.

I forbindelse med etablering af projektorganiseringen omkring arbejdet med at skabe det nødvendige beslutningsgrundlag skal der tages stilling til, hvem der skal gennemføre de nødvendige analyser og udarbejde oplæg til beslutninger, samt hvordan bestyrelserne hensigtsmæssigt kan følge arbejdet med henblik på at være forberedte på og have størst mulig forståelse for de beslutninger, som de i sidste ende skal træffe.

Med hensyn til bestyrelsesniveauet anbefales det normalt, at der etableres en styregruppe, eller et fusionsudvalg, bestående af formandskabet (formand og næstformand) for hver af de involverede institutioner samt eventuelt direktørerne.

Derudover bør der udpeges en ansvarlig projektleder eller tovholder for gennemførelsen af det operative proces-, analyse- og dokumentationsarbejde, som skal danne grundlag for styregruppens drøftelser og indstilling til institutionsbestyrelserne. Her kan der principielt vælges mellem to modeller:

Enten kan man vælge én blandt direktørerne som projektleder for fusionsarbejdet med reference til styregruppen. Den samlede direktørgruppe vil så udgøre projektteamet, der udfører det løbende analyse- og dokumentationsarbejde og efter behov trækker på nøglemedarbejdere og eksterne rådgivere. Alternativt kan man vælge at lade en ekstern konsulent forestå projektledelsen med reference til styregruppen, og med direktørgruppen som referencegruppe. Referencegruppen skal levere input til analyser eller formidle kontakt til relevante nøglemedarbejdere i organisationerne, og de skal kommentere på og kvalificere oplæg til styregruppen.

Hvorvidt man vælger den ene eller den anden model, vil være et spørgsmål om:

  • Hvorvidt én af direktørerne har den fornødne legitimitet til at kunne drive processen (dvs. kan sætte sig selv og sin institution i parentes med respekt for de mere overordnede fælles hensyn).
  • Hvorvidt én af direktørerne har den fornødne tid til rådighed (de eksisterende institutioner skal i denne periode fortsat ledes og drives som hidtil).
  • Vurderingen af omkostninger ved brug af en ekstern konsulent set i forhold til selv at drive processen.
  • Hvilke erfaringer med gennemførelse af forandringsprocesser og fusioner, der findes i organisationerne.

Afklarings- og beslutningsfasen

Sigtelinjerne for afklarings- og beslutningsfasen bør være udarbejdelse af den fusionsredegørelse, som ministeriet forlanger som grundlag for endelig godkendelse af en fusion, jfr. bekendtgørelse om sammenlægning og spaltning af visse uddannelsesinstitutioner. De oplysninger og beskrivelser, som en fusionsredegørelse indeholder, er også evidente oplysninger for, at bestyrelserne kan tage stilling til, om en eventuel fusion er den rigtige løsning. Derfor kan man ligeså godt arbejde målrettet efter at udforme fusionsansøgningen.

I nedenstående figur er gengivet en typisk disposition for de fusionsredegørelser, som Pluss har været involveret i.

For at kunne udfærdige en fusionsredegørelse skal man derfor igennem et antal forskellige analyse- og procesaktiviteter. Vi kalder dem for fusionsafklaringsspor, og der er typisk 10-12 stykker af dem. De er generisk beskrevet i figur 3. Man skal kunne ”sige noget” om – det vil sige have nogle reflekterede og begrundede svar på – alle spor for både at kunne lave en seriøs fusionsredegørelse og for at kunne forklare, hvad institutionerne står for, hvad de kan og vil samt hvordan. Men alle kan ikke være lige afklarede gennem afklarings- og beslutningsfasen. Afhængig af den konkrete situation og det konkrete udgangspunkt vil konkretiseringen af nogle af sporene først ske i iværksættelses- og implementeringsfasen.

De store knaster knytter sig ofte til især governance og ledelse. Hvordan skal den fremtidige bestyrelsesstørrelse og -sammensætning være, og hvem skal stå i spidsen som topleder for den fusionerede enhed? Det er i den forbindelse vigtigt, at der i forberedelsesfasen er taget stilling til, ikke hvad svaret på disse spørgsmål skal være, men hvordan man vil arbejde sig frem mod svaret, samt inden for hvilke overordnede udfaldsrum svarene skal findes. Har man dette på plads, er det vores erfaring, at man gennem en fornuftig proces også kommer mål i forhold til disse store spørgsmål, hvor der i sagens natur kan være stærke interesser i spil.

Iværksættelsesfasen

Hvis institutionsbestyrelserne beslutter at gå videre med fusionen og indsende fusionsredegørelsen til ministeriet med alle underskrifter, består iværksættelsesfasen af:

  • Gennemførelse af due diligence
  • Udvælgelse eller rekruttering af den fremtidige topledelse
  • Detaljeret tilrettelæggelse af de forskellige implementeringsspor og implementeringsorganisation
  • Sammensætning af ny bestyrelse, herunder eventuel overgangsbestyrelse
  • Valg af institutionsnavn og designlinje
  • Valg af revisor
  • Konfirmering og tilpasning af vedtægter og andre formelle dokumenter.

Implementeringsfasen

 Skabelse og etablering af en ny institution er på nogle områder en driftsmæssig sammenlægning – mens der på andre områder er tale om nyskabelse og nyudvikling. Det er derfor formålstjenligt at operere med to spor:

  • Den strategiske forandringsproces
  • Den administrative forandringsproces.

Den strategiske forandringsproces handler om de retningsgivende og identitetsskabende faktorer. Det vil omfatte nærmere udmøntning af de strategiske hensigter med fusionen, der bør afklares relativt tidligt for at være retningsgivende for de øvrige spor. Dertil er der udvikling af den operative organisation, lokalisering af uddannelser og fælles funktioner, branding, udvikling af en fælles organisationskultur og/eller accept af forskellige subkulturer, samt udvikling af ejerskab blandt nøgleaktører til den nye institution mv.

Den administrative forandringsproces handler om at beslutte og etablere fælles løsninger inden for økonomistyring og regnskab, IKT, bygningsdrift, indkøb mv. samt overvejelser knyttet til samordning og ambitionsløft vedrørende diverse udviklingsfunktioner, eksempelvis videncenterfunktioner, kvalitetssystemer mv.

Jo bedre man har gennemført forberedelses- og afklaringsfasen, des bedre grundlag har man for implementeringen. Men der kan ofte gå både halve og hele år, inden en fusion er fuldt implementeret. Det skal man have respekt for, for det ligger i sagens natur, at man både er nødt til at arbejde på den korte og længere bane samtidigt, og at en fusion samtidig med rette kan føles og mærkes som en stor forandring for mange. Men man skal også kunne sætte nogle milepæle op og bl.a. definere et tidspunkt, hvor man ønsker, at implementeringen i princippet skal være på plads. Det er ikke det samme, som at alt fungerer, som det skal, men det er et spørgsmål om, hvorvidt det er hensigtsmæssigt, at man skal kunne blive ved med at bruge fusionen som begrundelse for, at noget ikke fungerer. Organisationer vil hele tiden være i forandringer.

Afsluttende bemærkninger

Den her beskrevne tilgang medvirker i høj grad til, at uddannelsesinstitutioner kan komme godt igennem de store forandringer, der ligger i at fusionere. Ved at være struktureret, have en vision og en plan, samt skabe den rette handlekraftige organisation, kan man nå rigtigt langt. Men ikke hele vejen. Processen og resultatet af en fusion står og falder med den ”attitude” og tilgang, der vises blandt de mange aktører. Forstår man fra toppen og hele vejen ned at skabe en vi-tilgang til opgaven, og forstår man, at processen er kompleks og kræver en vis parathed til at træffe pragmatiske løsninger, så er man nået rigtigt langt.

Komunikado din Drupal CMS-udvikler

Dagens Dagsorden – Forum for Offentlige Bestyrelser – ejet af Pluss Knowledge
Tlf: 7026 5126 – H. H. Seedorffs Stræde 3, 4. tv., 8000 Aarhus C